Pythis - Guarantee Your Success!

Đáp:  Dự án được xem là thành công khi:
•    Đạt được các mục đích đã đặt ra,
•    Được thực hiện và hoàn thành trong thời gian đã định hoặc cho phép, và
•    Tổng chi phí không vượt quá giá trị đã định.

Như vậy, dự án bị xem là không thành công (thất bại) khi:
•    Một hay nhiều mục đích chủ yếu đã đặt ra không đạt được; hoặc
•    Mốc thời gian hoàn thành bị vi phạm nghiêm trọng; hay
•    Tổng chi phí vượt quá giới hạn cho phép.

Trên thực tế, một dự án ít khi thành công hay thất bại tuyệt đối, tức là  đạt được thành công hoặc thất bại trên mọi điểm đã nêu. Mức độ thành công hay thất bại của dự án tuỳ thuộc vào việc đạt được hay không đạt được những yếu tố thành công nào, cũng như mức độ đạt / không đạt, trong số các yếu tố liệt kê ở trên. Việc đánh giá về mức độ thành công này có tính tương đối, vì nó phụ thuộc vào cách nhìn nhận và đánh giá của những người giữ vai trò chủ đạo đối với dự án.

Đáp:  Bốn yếu tố quan trọng quyết định thành công của một  dự án là:
1.    Có kế hoạch tốt, khả thi, được chọn lọc và hoạch định chi tiết.
2.    Giám sát có hiệu quả.  Có khả năng kiểm soát và điều khiển kịp thời mọi sai  lệch so với kế hoạch đã đặt ra.
3.    Có kế hoạch đề phòng rủi ro.  Xác định được các yếu tố rủi ro chủ yếu và các giải pháp phòng ngừa, giảm thiểu ảnh hưởng cụ thể.
4.    Đánh giá dự án đúng, đầy đủ và chuẩn xác.

Trong thực tế, yếu tố thứ  nhất và thứ hai thường là các nguyên nhân trực tiếp quyết định thành công hay thất bại của dự án. Tuy nhiên, yếu tố thứ tư, dù là nguyên nhân gián tiếp, lại có tác động lâu dài đến sự thành công hay thất bại của các dự án, không chỉ dự án cụ thể đang bàn tới, mà còn của các dự án khác mà tổ chức hay doanh nghiệp tiến hành. Yếu tố thứ ba sẽ trở thành yếu tố quyết định khi một hay một số điều kiện cực đoan không có lợi cho dự án xảy ra. Ví dụ, với một ứng dụng có nhiều dữ liệu quan trọng, nếu không có biện pháp sao lưu dữ liệu thường xuyên (phòng khi rủi ro) thì nếu có sự cố nặng xảy ra, dẫn đến việc mất hoặc không lấy được dữ liệu ra khỏi CSDL, doanh nghiệpcó thể sẽ phải tốn một khoản chi phí khổng lồ để khôi phục lại, thậm chí có nguy cơ mất toàn bộ các dữ liệu đã lưu trữ.

Mục tiêu của quản lý dự án  là đảm bảo dự án được thực hiện thành công một cách tốt nhất. Tức là đảm bảo được tốt nhất 4 yếu tố thành công đã nêu.

Có một nguyên lý nổi tiếng mà các nhà quản lý dự án nên ghi nhớ, đó là “luật Murphy” , phát biểu rằng: “Cái gì có thể hỏng hóc sẽ hỏng hóc”. Cùng với các kiến thức cơ sở về quản lý dự án, hiểu đúng và luôn ghi nhớ định luật này trong quá trình thực hiện sẽ giúp chúng ta đạt được những yếu tố dẫn đến thành công của dự án.

Hỏi:  Việc quản trị dự án có phụ thuộc vào các đặc điểm khác nhau của dự án không ?

Đáp:  Có. Việc quản trị sẽ không giống nhau đối với các loại dự án khác nhau, cũng như trong các giai đoạn khác nhau của cùng một dự án.

Trước hết nói về phân loại các dự án. Dự án có thể được phân loại theo:
•    lĩnh vực chuyên môn của dự án, như: khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, ứng dụng công nghệ, nghệ thuật, thể thao, quản lý hành chính, tài chính ngân hàng, v.v..
•    mục tiêu về lợi nhuận kinh tế của dự án: các dự án nhằm thu lợi nhuận, là loại thường gặp nhất, và các dự án phi lợi nhuận (các dự án nhân đạo, các dự án nghiên cứu khoa học cơ bản, các dự án vì lợi ích quốc gia hay lợi ích quốc tế, v.v.);
•    phạm vi tác dụng kinh tế của dự án:  các dự án thuộc kinh tế quốc dân và các dự án thuộc kinh tế doanh nghiệp (kể cả trong nông nghiệp).

Sự phân loại này mang tính chất tương đối và dựa trên đặc điểm đặc thù của dự án. Vì nếu xét một cách chi tiết, một dự án thuộc loại này cũng có thể chứa đựng những yếu tố có trong một hay một vài loại khác. Cần nói thêm là, cho dù dự án đó thuộc lĩnh vực nào thì tính kinh tế vẫn luôn là một tiêu chuẩn, bên cạnh các tiêu chuẩn khác, để lựa chọn giải pháp và đánh giá mức độ thành công của một dự án.

Xét về mặt quản trị dự án, sự khác nhau chủ yếu là giữa các dự án thuộc lĩnh vực kinh tế quốc dân (KTQD) và kinh tế doanh nghiệp. Do vậy cần thiết lập khung công việc chi tiết và các tiêu chuẩn đánh giá thích ứng riêng cho mỗi loại để “quản trị” các dự án một cách hữu hiệu và chuẩn xác hơn. Những điểm khác nhau chủ yếu giữa các dự án KTQD và kinh tế doanh nghiệp nằm trong việc xác lập mục tiêu, cũng như trong tính toán và đánh giá các chỉ số quan trọng của dự án. Thí dụ: Đối với các dự án KTQD, mục tiêu là làm tăng thu nhập quốc dân. Trong khi đó, đối với các dự án của doanh nghiệp mục tiêu là lợi nhuận (doanh thu / lãi). Từ đó cách xác định các chỉ tiêu đánh giá kinh tế của hai loại dự án này cũng khác nhau.

Trong phạm vi của Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm này, chủ yếu nói đến các dự án thuộc lĩnh vực kinh tế doanh nghiệp.

Đối với một dự án, quá trình triển khai bao gồm những giai đoạn khác nhau, mang những đặc điểm liên quan đến công việc quản trị dự án khác nhau.  Đáng kể nhất là sự khác nhau giữa giai đoạn đầu tư và giai đoạn khai thác (và có thể đầu tư tiếp)



Ở đây:

Giai đoạn đầu tư  (tb – to ) là giai đoạn thực hiện mọi công việc đầu tư cần thiết cho giải pháp mà dự án đã lựa chọn. Chi phí cho công việc này được gọi là chi phí đầu tư . Nó có thể bao gồm các chi phí về: xây dựng nhà xưởng, văn phòng; mua và lắp đặt trang thiết bị cũng như vật tư cần thiết ban đầu để có thể đưa thiết bị vào hoạt động; v.v.. Giai đoạn này, trong phân tích luồng tiền , dự án sẽ chỉ có “chi” .

Giai đoạn khai thác (và có thể đầu tư tiếp to – tk ) là giai đoạn những đầu tư trong giai đoạn trước được khai thác để đạt được các mục tiêu của dự án. Trong giai đoạn này, về mặt tài chính, dự án sẽ vừa có “thu”, vừa có “chi”. Các chi phí đầu tư nếu có trong giai đoạn này sẽ được coi là các khoản “chi” trong phân tích luồng tiền. Còn trong tính toán giá thành sản phẩm chúng sẽ được cộng gộp vào với tổng chi phí đầu tư trong giai đoạn đầu tư để tạo thành chi phí đầu tư tổng cộng của dự án.

Một dự án không bắt buộc phải có cả hai giai đoạn đầu tư và khai thác mà rất có thể chỉ có một trong hai giai đoạn, đặc biệt là khi nó là một dự án cấu thành của một dự án lớn, hay là dự án kế tiếp hoặc khởi đầu của một hay nhiều dự án khác. Hai giai đoạn này cũng có thể đan vào nhau trong một khoảng thời gian nhất định.

Thí dụ: Dự án đưa một phần mềm mới ra thị trường của một công ty phần mềm. Đối với công ty phần mềm thì đây có thể là một dự án lớn, trong đó mỗi phiên bản là một dự án cấu thành bao gồm cả hai giai đoạn đầu tư: hoàn tất một phiên bản dưới dạng sản phẩm thương mại, và giai đoạn khai thác: tung sản phẩm ra thị trường.

Hỏi:  Các công việc cơ bản của quản trị dự án là gì ?

Đáp:  Nói chung, quản trị dự án bao gồm các quá trình:
•    Lập kế hoạch,
•    Giám sát việc thực hiện dự án,
•    Đánh giá dự án.

Trong đó:

(1) Lập kế hoạch (hay quy hoạch)  dự án gồm hai công đoạn chính: phân tích / chuẩn bị lập kế hoạch và lập kế hoạch chi tiết.

(2) Giám sát thực hiện dự án bao gồm xác định phương thức thực hiện giám sát / phát hiện vấn đề và biện pháp điều chính, tổ chức việc giám sát (phân công, cách thức thông tin, lịch trình,…) và thực hiện giám sát thực tế (ghi nhận, thực hiện các biện pháp điều chỉnh).

(3) Đánh giá dự án bao gồm xác định phương pháp đánh giá (hiệu quả kinh tế, kết quả thực hiện so với kế hoạch, v.v.) và tổ chức công việc đánh giá.

Hỏi:  Việc lập kế hoạch, hay quy hoạch, một dự án hệ thống thông tin được triển khai cụ thể ra sao ?

Đáp:  Khi tiến hành quy hoạch hệ thống thông tin, thường chia ra các cấp sau: quy hoạch chiến lược, quy hoạch chiến thuật và quy hoạch chiến dịch (hay quy hoạch thực hiện).

Quy hoạch cấp chiến lược hệ thống thông tin bao gồm việc phát biểu chính sách, mục tiêu và chiến lược cung cấp các dịch vụ thông tin và phân bổ các tài nguyên hệ thống thông tin. Nó gồm cả việc nghiên cứu cách thức các hệ thống thông tin có thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu nêu trong kế hoạch chiến lược của toàn doanh nghiệp. Chiến lược hệ thống thông tin phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của doanh nghiệp trong chu kỳ phát triển của mình (khởi nghiệp, phát triển, chín muồi, hay tạo lập lợi thế cạnh tranh).

Quy hoạch cấp chiến thuật bắt đầu từ việc đánh giá các yêu cầu hiện tại của doanh nghiệp, cũng như yêu cầu đối với hệ thống thông tin được dự kiến. Các yêu cầu này được phân chia tiếp thành các đề xuất dự án cho việc phát triển mới hoặc nâng cấp hệ thống thông tin. Sau đó, các dự án này được đánh giá, phân hạng và sắp xếp thành các kế hoạch nhiều năm. Sau cùng là một kế hoạch phân bổ các tài nguyên về phần cứng, phần mềm, nhân lực, viến thông, và thu xếp tài chính cho việc triển khai.

Quy hoạch cấp chiến dịch (quy hoạch  thực hiện ) gồm chuẩn bị ngân sách thực hiện hàng năm và lập kế hoạch cho các dự án phát triển hệ thống thông tin riêng biệt. Lập kế hoạch dự án, do vậy là một chức năng quan trong của quy hoạch thực hiện. Lập kế hoạch dự án ở đây gồm: xây dựng các kế hoạch, thủ tục, lịch trình cho các dự án phát triển hệ thống thông tin. Việc lập kế hoạch này là phần quan trọng của việc quản trị dự án,  gồm hoạch định và kiểm soát việc triển khai dự án, sao cho được đúng hạn, đạt được yêu cầu thiết kế trong phạm vi ngân sách được phân bổ.

Như vậy, quy hoạch các hệ thống thông tin là một quá trình được triển khai “từ trên xuống”, lần lượt giải quyết các mục tiêu chiến lược, chiến thuật, chiến dịch (thực hiện) cho đến quy hoạch các dự án cụ thể.

Hỏi:  Trong việc lập kế hoạch dự án, bước cần phân tích các yếu tố nào ?

Đáp:   Có năm yếu tố cần tiến hành phân tích trong lập kế hoạch dự án, đó là: con người, vấn đề, mục tiêu dự án, các giải pháp, và các yếu tố rủi ro.

(1) Về con người:

Con người luôn là yếu tố rất quan trọng của dự án. Các đối tượng con người ở đây được hiểu là tất cả các cá nhân, nhóm người hay tổ chức v.v. có liên quan dưới mọi hình thức tới dự án. Để phân tích, các đối tượng này nên được phân chia thành các nhóm tuỳ theo đặc điểm mối liên quan của họ với dự án, chẳng hạn: nhóm đối tượng mục tiêu của dự án, nhóm những người thực hiện dự án, nhóm những người được hưởng lợi nhờ dự án, v.v... Mục tiêu phân tích yếu tố con người là xác định:
    
•    Đối với con người như đối tượng tham gia dự án:
o    Các nhóm đối tượng,
o    Đặc điểm của từng nhóm,
o    Động cơ của từng nhóm,
o    Điểm mạnh, điểm yếu, tác động tới dự án.
•    Đối với dự án, như chủ thể sử dụng con người:
o    Mức độ và cách thức cần quan tâm đến mỗi nhóm,
o    Các công việc liên quan đến họ cần phải được làm.


(2) Về các vấn đề:

Bất cứ dự án nào được thực hiện cũng nhằm giải quyết một (hay nhiều) vấn đề đang tồn tại của một thực trạng nào đó (được gọi là “tình trạng tiêu cực” của thực trạng). Chỉ khi đánh giá được đúng đắn và đầy đủ các vấn đề đó (được đặt trong mối quan hệ nhân quả với tình hình thực tại), mới xác định được chính xác mục tiêu mà dự án định đạt tới cũng như giải pháp thực hiện. Mặt khác, mỗi dự án đều bị khống chế bởi các điều kiện thời gian, nhân lực và ngân sách thực hiện.

Để làm việc này, cần theo một sơ đồ phân tích vấn đề bao gồm:

•    Phân tích thực trạng, là nơi tồn tại các vấn đề phải được giải quyết,
•    Xác định các vấn đề quan trọng trong số đó,  
•    Tìm ra vấn đề cốt lõi,
•    Xác định quan hệ nguyên nhân - hậu quả và biểu diễn nó dưới dạng “Sơ đồ hệ thống các vấn đề”

 “Sơ đồ hệ thống các vấn đề” lập ra theo phương pháp được áp dụng ở đây, trên cơ sở phân tích hiện trạng thực tế và các hậu quả có thể xảy ra trong tương lai (gần và xa), cho phép khoanh vùng một cách hợp lý các vấn đề cần và có thể giải quyết được trong khuôn khổ dự án.


 

(3) Về các mục tiêu dự án cần đạt được:

Phân tích những mục tiêu phải đạt được của dự án được thực hiện dựa trên sơ đồ hệ thống các vấn đề đã được lập trước đó (hình 8.3), và gồm các việc:
 
•    Mô tả tình hình tương lai một khi mọi vấn đề đã được giải quyết,
•    Những trạng thái tích cực (mong muốn và khả thi) của các trạng thái tiêu cực trước đây,
•    Từ đó, lập sơ đồ phân cấp hệ thống các mục đích (Hình 8.4).

Cách tạo Sơ đồ hệ thống mục đích:
•    Mô tả lại các trạng huống tiêu cực trong Sơ đồ hệ thống các vấn đề thành  tích cực ;
•    Chỉ giữ lại các trạng huống tích cực nào có giá trị, đáng mong muốn và có khả năng đạt được bởi dự án;
•    Sửa đổi cho phù hợp hoặc bổ sung thêm các mục đích khác ở mức cao hơn nếu cần thiết.

Sau các bước trên, mục đich trọng tâm cũng như các mục đích ở các mức cao hơn của dự án đã bước đầu được xác định.

(4) Về các giải pháp:

•    Xác định các giải pháp tổng thể khác nhau thỏa mãn:
o    có thể tạo nên một chiến lược của dự án,
o    cho phép đạt được các mục đích đã đề ra.
•    Lựa chọn ra giải pháp có thể coi là tốt nhất.    

Các giải pháp thay thế hiện trạng được xác lập dựa trên sơ đồ hệ thống các vấn đề và sơ đồ hệ thống các mục đích của dự án vừa xây dựng nên. Việc lựa chọn ra giải pháp tối ưu được thực hiện bằng cách so sánh chúng về một số phương diện.

Ở đây:

Một giải pháp tổng thể phải chứa đựng:
•    Nội dung kỹ thuật của giải pháp, đảm bảo:
o    Mang tính khả thi cao,
o    Giải quyết mọi vấn đề mà dự án dự định giải quyết,
o    Đạt được mọi mục đích mà dự án dự định đạt được.
•    Mọi yêu cầu cần thiết để thực hiện giải pháp, về:
o    Thời gian
o    Các yếu tố của hoạt động sản xuất (tư bản, lao động và đất đai).
•    Giả định về những yếu tố bên ngoài quan trọng của dự án, nếu có.                    

Trong đó, nội dung kỹ thuật của giải pháp là phương pháp, biện pháp, kỹ thuật và công nghệ được sử dụng để giải quyết bài toán mà dự án đặt ra. Tính khả thi của mỗi giải pháp có thể phải dựa trên những giả thiết nhất định về một số yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của dự án nhưng lại có vai trò rất quan trọng cho sự thành công của dự án. Vì vậy chúng phải được chú trọng đến như một bộ phận không thể tách rời của giải pháp .

Tiêu chuẩn để lựa chọn giải pháp:

 Tiêu chí    Đánh giá
1.    Chi phí    
2.    Khả năng dẫn đến thành công    
3.    Tính khả thi trong chính sách và cơ chế hiện tại      
4.    Tương quan chi phí - lợi ích             
5.    Rủi ro về mặt xã hội     
6.    Khả năng duy trì các thành tựu của dự án    
7.    Bình diện thời gian    
8.    Những mặt khác    

Ghi chú: Các tiêu chuẩn nêu trên đây phải được đánh giá một cách toàn diện trên cơ sở các điều kiện khách quan và chủ quan của dự án. Trong đó, yếu tố kinh tế, được đo bằng các chỉ số kinh tế, phải được tính toán theo những phương pháp chuẩn, thống nhất cho tất cả các giải pháp thay thế. Có như vậy, việc so sánh để chọn ra giải pháp tối ưu mới chuẩn xác. Chẳng hạn:

Đối với tiêu chuẩn 1 (chi phí): có thể tính toán và so sánh Tổng chi phí đã chiết khấu của từng giải pháp tổng thể. Phương pháp tính này cho phép quy đổi các chi phí tại các thời điểm khác nhau (nên sẽ có “giá trị thực” khác nhau) về cùng một thời điểm được chọn làm mốc để có thể so sánh chúng với nhau.

Đối với tiêu chuẩn 4 (tương quan chi phí - lợi ích): có thể tính toán và so sánh tỉ số giữa Tổng chi phí đã chiết khấu và Tổng thu về đã chiết khấu.

Đối với tiêu chuẩn 7 (thời gian): có thể tính toán và so sánh tất cả các thông số quan trọng nào liên quan đến yếu tố thời gian, trong đó có Thời gian hoàn vốn đầu tư của dự án.


(5) Về các yếu tố có thể gây rủi ro cho dự án:

Mục đích:
•    Chỉ ra những tác động mà sự thay đổi các thông số đầu vào của dự án sẽ gây ra.
•    Cho biết sự thay đổi của những thông số nào sẽ làm cho các chỉ số kinh tế của dự án biến đổi đặc biệt mạnh (thí dụ sự thay đổi của Giá trị tư bản, Lãi suất nội .v.v. đối với sự thay đổi các thông số đầu vào ). Các thông số này gọi là các thông sô “nhạy cảm”, có thể là yếu tố gây rủi ro.

Nội dung:
•    Xác định các chỉ số kinh tế tài chính có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với giải pháp của dự án,
•    Xác định các thông số đầu vào để tính các chỉ số đó,
•    Tính mức thay đổi tương đối (%) của các chỉ số kinh tế đã chọn đối với mức thay đổi tương đối của các thông số đầu vào,
•    Tính khoảng dao động được phép tối đa của từng thông số,
•    Xác định thông số có nguy cơ gây rủi ro cho dự án (thông số nhạy cảm).

Phân tích các yếu tố nhạy cảm không thể giúp ta tránh được hay làm yếu đi các yếu tố tương lai chưa biết cũng như các yếu tố có thể gây rủi ro đối với dự án. Nhưng nó cho phép xác định (bằng tính toán) sự thay đổi của các chỉ số hiệu quả kinh tế hay các chỉ số sinh lợi của dự án gây ra bởi sự thay đổi của một hay một vài thông số liên quan. Ví dụ, tính kinh tế của một dự án đầu tư sản xuất một sản phẩm nào đó có thể thay đổi rất nhiều, khi tiền lương nhân công, lãi suất vay tín dụng, công suất khai thác thiết bị, chi phí đầu tư hay các thông số khác, thay đổi nhiều so với dự tính khi lập kế hoạch.

Khi các thông số đầu vào thay đổi tới một giá trị, gọi là giá trị ngưỡng (và khoảng thay đổi này gọi là khoảng dao động cho phép), các chỉ số kinh tế sẽ giảm tới các giá trị tới hạn, tại đó hiệu quả kinh tế của dự án bằng không, có nghĩa là dự án không mang lại lợi ích gì về mặt kinh tế. Ví dụ: giá trị tới hạn của Giá trị tư bản là 0; giá trị tới hạn của Lãi suất nội (IRI) là  lãi suất tín dụng được vay, v.v.

Qua khảo sát này, ta xác định được những thông số nào thay đổi sẽ đưa các chỉ số kinh tế đến giá trị tới hạn nhanh nhất. Đó chính là những yếu tố có thể gây rủi ro cho dự án. Tất nhiên các thông số đầu vào được lựa chọn để khảo sát phải là các thông số mà giá trị của chúng có khả năng thay đổi thực sự trong thực tế.

Mặt khác, như đã đề cập đến trong phần lựa chọn các giải pháp, việc phân tích tác động của cùng một yếu tố rủi ro đối với cùng một chỉ số kinh tế của các giải pháp khác nhau sẽ cho phép ta chọn ra được giải pháp ít rủi ro nhất.

Hỏi:  Vận dụng các kết quả phân tích trên vào việc lập kế hoạch như thế nào ?

Đáp:  Các kết quả phân tích đó chỉ đề chuẩn bị cho việc lập kế hoạch chi tiết của dự án.

Trong bước phân tích ở trên đã xác định được:
•    Các vấn đề mà dự án phải giải quyết,
•    Các mục tiêu mà dự án phải đạt được, và
•    Giải pháp nhằm đạt được những mục tiêu đó.

Trên cơ sở này một kế hoạch chi tiết cho toàn bộ dự án phải được thiết lập. Nội dung công việc bao gồm hai phần:
•    Xác lập một tổng quan về kế hoạch của dự án,
•    Lên kế hoạch và định lịch chi tiết cho toàn dự án.

Kế hoạch chi tiết này là cơ sở, theo đó dự án sẽ được thực hiện và căn cứ vào đó dự án sẽ được đánh giá.

Ở đây:

Tổng quan về kế hoạch dự án là sự mô tả dự án một cách tổng quát về tất cả những nội dung quan trọng nhất của dự án. Nó là tài liệu không thể thiếu khi muốn dự án được phê duyệt, là cơ sở quan trọng cho công tác quản lý và là căn cứ để lập kế hoạch chi tiết của dự án.

Nội dung bản Tổng quan của kế hoạch phải trả lời cho 7 câu hỏi sau:
1.    Tại sao dự án được đề ra và theo đuổi?
2.    Dự án muốn đạt được những gì?
3.    Dự án muốn đạt được kết quả bằng phương pháp nào?
4.    Những yếu tố bên ngoài nào là quan trọng cho sự  thành công của dự án?
5.    Thành công của dự án được đo bằng (những) gì?
6.    Các dữ liệu để đánh giá dự án sẽ tìm thấy ở đâu?
7.    Tổng chi phí cho dự án là bao nhiêu?

Lên kế hoạch và định lịch chi tiết cho dự án là hoạch định toàn bộ các nhiệm vụ của dự án, cả của giải pháp đã lựa chọn và cả của công việc quản lý dự án, theo trình tự thời gian và không gian (xem bảng danh mục cần điền sau).

Kế hoạch và  lịch định chi tiết cho dự án

Nhiệm vụ    Chi tiết
Tên Nhiệm vụ     
Thời điểm thực hiện     
Thời gian thực hiện    
Địa điểm thực hiện    
(Những) người thực hiện     
Vật tư máy móc cần dùng    
Các chi phí và số lượng     
Các chỉ tiêu (số, chất lượng) dùng đo kết quả hoàn thành nhiệm vụ     

Hỏi:  Giám sát gồm những việc gì và ai sẽ đảm nhận việc giám sát thực hiện dự án ?

Đáp:  Giám sát việc thực hiện dự án là một khâu rất quan trọng của quá trình quản trị dự án. Có thể nói, nó có ảnh hưởng và tác dụng trực tiếp nhất tới sự thành công của dự án. Vì vậy, nó đòi hỏi sự tham gia không chỉ của những người ở cương vị quản lý, mà còn của những người thực hiện công việc trong dự án, thậm chí có thể của tất cả mọi thành viên tham gia thực hiện dự án.

Ba điểm mấu chốt nhất để công việc giám sát dự án thực hiện được hiệu quả là:
•    Thống nhất được phương thức thực hiện công việc giám sát và trao đổi thông tin thích hợp và thực tế, sao cho mọi thành viên tham gia công việc này có thể thực hiện được dễ dàng, nhanh chóng và chính xác nhất.
•    Phát hiện được càng sớm càng tốt sai lệch so với kế hoạch của những nhiệm vụ quan trọng chủ chốt (đối với sự thành công của dự án trong từng giai đoạn và toàn cục) và tìm ra đúng các nguyên nhân của những sai lệch đó.
•    Có biện pháp điều chỉnh thích hợp và khả thi để đảm bảo đạt được các mục tiêu của dự án.

Hỏi:  Nếu phát hiện vấn đề qua giám sát thì xử lý cụ thể ra sao ?

Đáp:  Để khắc phục tình trạng lệch lạc thực tế, trước hết phải tính đến các biện pháp điều chỉnh có thể đưa dự án trở về kế hoạch đã đặt ra.

Tuy nhiên, trong những trường hợp cần thiết, có thể điều chỉnh lại kế hoạch dự án, ở những điểm nhất định, một cách hợp lý. Những điều chỉnh kế hoạch như vậy phải nhằm làm cho nó trở nên khả thi hơn, hay dự án thu lợi được lớn hơn về mặt tổng thể, tức là trong các trường hợp:
•    Mục tiêu chủ yếu của dự án không thể đạt được bằng các biện pháp điều chỉnh khác (do tình hình thực tế biến động mạnh),
•    Việc điều chỉnh lại sẽ làm lợi đáng kể cho dự án.

Tất cả các biện pháp điều chỉnh được lựa chọn và thực thi đều phải được lưu giữ lại cùng các dữ liệu quan trọng khác của dự án. Việc này nhằm phục vụ cho công việc giám sát tiếp theo, cho việc đánh giá dự án sau này cũng như làm tài liệu tham khảo cho các dự án khác trong tương lai.

Hỏi:  Việc đánh giá dự án gồm các nội dung gì ?

Đáp:  Như đã trình bày trong chương trước, mục đích của đánh giá dự án nhằm đánh giá một cách định lượng về:
•    Hiệu quả của dự án, được quy ra hiệu quả kinh tế,
•    Mức độ thành công và / hay thất bại của dự án đã thực thi.

Hỏi:  Vấn đề triển khai dự án có tầm quan trọng như thế nào ?

Đáp:  Nếu quản trị dự án là nhân tố đảm bảo thành công một dự án từ khía cạnh quản lý và kiểm soát, thì triển khai lại đảm bảo dự án thành công ở khía cạnh cài đặt, thực hiện. Nói cách khác không có triển khai tốt thì không có kết quả dự án tốt, thậm chí không có dự án được hoàn thành. Triển khai là một quá trình rất phức tạp, lôi cuốn nhiều người tham gia và huy động nhiều nguồn lực, và phải xử lý nhiều tình huống phát sinh, nhất là các dự án lớn, hoặc có công nghệ cao như các dự án hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

Hỏi:  Cụ thể, triển khai dự án gồm những công việc gì ?

Đáp:  Cần xây dựng và thực hiện một tiến trình triển khai dự án. Để đến được cái đích là thành tựu một dự án theo dự định, cần thực hiện và kiểm soát được một chuỗi các công việc cụ thể, đúng hơn, một chuỗi các nhóm công việc. Đối với các dự án hệ thống thông tin, đó thường là: khảo sát và phân tích yêu cầu hệ thống, thiết kế hệ thống, mã hóa (lập trình), kiểm thử, cài đặt, và bàn giao hệ thống. Mỗi nhóm công việc có thể lại gồm các công việc hợp thành, v.v. Chuỗi các (nhóm) công việc như vậy tạo nên một tiến trình thực hiện dự án. Tiến trình này tạo nên một khuôn khổ để triển khai các hoạt động khác nhau của dự án, một lộ trình công việc để kiểm soát đảm bảo cho dự án thành công theo các tiêu chí như đã nói đến trong phần quản lý dự án. Tùy theo quy mô và sự phức tạp của dự án mà tiến trình thực hiện có thể được tổ chức theo một số cách khác nhau, phù hợp với các điều kiện cụ thể. Các cách tổ chức tiến trình đó được gọi là các mô hình tiến trình.

Thí dụ: Tiến trình thực hiện dự án có thể là một dẫy các bước liên tiếp nhau, bước nọ chuẩn bị cho bước kia, xong bước nọ mới thực hiện bước kia,  cứ thế thẳng tiến cho đến khi kết thúc dự án. Mô hình thực hiện như vậy được gọi là mô hình “tuyến tính - tuần tự”. Đây là mô hình kinh điển, có cấu trúc rất rõ ràng và dễ kiểm soát. Có điều mô hình này yêu cầu mỗi bước đều phải được xác định rõ, không cho phép quay trở về thực hiện lại một bước trước nào đó, chủ dự án phải phát biểu rõ ràng và dứt điểm ngay từ đầu các yêu cầu của mình, và phải đợi đến khi kết thúc toàn bộ tiến trình thì mới có được kết quả, mà không có khả năng can thiệp vào các bước của tiến trình. Thành thử, nếu không cẩn thận, Bạn rất có thể nhận được sản phẩm không hoàn toàn như mình muốn, thậm chí còn bi đát đến mức phải “cưa cây để đánh được đu” như trong hình minh họa ở đầu chương!

Cách tổ chức cho phép lặp đi lặp lại các bước thực hiện, bước sau cao hơn bước trước như vậy, gọi là mô hình “tiến hóa, kiểu xoáy ốc”. Mô hình xoáy ốc rất phù hợp với các dự án lớn như dự án hệ thống thông tin doanh nghiệp, khi ngay từ đầu cả người đặt hàng lẫn người thực hiện chưa thể xác định toàn bộ các yêu cầu đối với sản phẩm, cũng như các điều kiện để triển khai toàn bộ dự án. Chủ dự án có thể tham gia nhiều lần vào việc chính xác hóa yêu cầu, cũng như tiếp nhận dần các phương án sản phẩm (các phiên bản) ngày một hoàn thiện hơn. Mô hình này do vậy khá uyển chuyển, nhưng đòi hỏi một trình độ quản lý dự án và triển khai cao hơn hẳn mô hình trước, đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro (vì số các yếu tố ảnh hưởng ngoại lai đến tiến trình dự án nhiều hơn). Mô hình này cho phép giữa chủ dự án và người thực hiện giao tiếp với nhau nhiều hơn, và do vậy rất cần các công cụ hỗ trợ cho việc giao tiếp đó. Như đã biết, việc hai bên hiểu đúng ý của nhau một cách kịp thời là điều quan trọng số 1 cho thành công của các dự án CNTT.

Hỏi:  Những vấn đề triển khai dự án này có lẽ là việc của những nhà sản xuất hệ thống thông tin, đâu phải công việc của những người dùng chúng ?

Đáp:  Như đã biết, hệ thống thông tin được phát triển là theo yêu cầu của người dùng. Vì vậy, người dùng cần tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống, ít nhất trong việc xác định và chính xác hóa các yêu cầu đối với hệ thống, và trong việc kiểm tra, chạy thử sản phẩm. Như có thể thấy trong sơ đồ trên hình 8.5, sự tham gia của khách hàng - ở đây là người dùng doanh nghiệp được chỉ rất rõ ở hai giai đoạn: “Trao đổi với khách hàng” và “Đánh giá của khách hàng”. Với tư cách người dùng cuối, doanh nghiệp cần tham gia vào kiểm thử các hệ thống thông tin mới được cung cấp hoặc phát triển. Kiểm thử là việc đối chiếu xem hệ thống thông tin được phát triển có đáp ứng các yêu cầu thiết kế không. Doanh nghiệp là người đặt ra yêu cầu hệ thống, nên thường được tham gia vào các giai đoạn kiểm thử vận hành, tức kiểm tra hệ thống trong các tình huống thực tế, “trong đời thực”. Thường có câu đùa rằng, phải “cố phá cho được hệ thống trong thời gian kiểm thử”.  Việc kiểm thử cần được tiến hành theo các kế hoạch kiểm thử có mục tiêu cụ thể, được chuẩn bị và lập thành tài liệu nghiêm túc.

Mặt khác, với tư cách người đầu tư và khai thác hệ thống, Bạn cũng cần nắm được các vấn đề sẽ ảnh hưởng đến việc vận hành các sản phẩm đó. Chưa nói đến việc các phương pháp và kỹ thuật được đề cập còn rất có ích cho Bạn trong việc triển khai các dự án kinh doanh.

Do vậy, khi phát triển hệ thống thông tin, Bạn cần xác định rõ mình là một bên tham gia tích cực vào quá trình xây dựng hệ thống, chứ không chỉ là người nhận sản phẩm một cách thụ động.

Hỏi:  Sau khi có hệ thống mới, vấn đề chuyển cả doanh nghiệp sang làm việc với hệ thống mới được  giải quyết như thế nào ?

Đáp:  Cần định ra dạng thức chuyển đổi thích hợp. Trước tiên, xem xét bản chất của các chức năng nghiệp vụ mới (các chức năng được thiết kế trong hệ thống mới) để xác định xem:  

•    Các chức năng này làm việc trong chế độ thời gian như thế nào ? Một số chức năng nghiệp vụ đòi hỏi phải được sẵn sàng 7 ngày trong một tuần và 24 giờ trong một ngày, trong khi các chức năng nghiệp vụ khác chỉ đòi hỏi trong giờ làm việc bình thường, 5 ngày một tuần. Điều này đặc biệt quan trọng khi triển khai việc thay thế.

•    Các chức năng này quan trọng đến mức độ nào đối với sự thành công của các hoạt động nghiệp vụ của doanh nghiệp? Thí dụ: việc thiếu nó sẽ dẫn đến hậu quả gi?

Từ trả lời cho những câu hỏi nói trên sẽ xác định được cách tiến hành chuyển đổi. Có thể chuyển đổi theo kiểu "ngắt cứng" (dứt điểm), trong đó ngắt tất cả các hoạt động theo hệ thống hiện có cùng một lúc trong một khoảng thời gian ngắn - vào ban đêm hay cuối tuần - để đưa các chức năng hoạt động mới vào. Một cách khác là chuyển đổi dần từng bước (theo giai đoạn), các chức năng được chuyển đổi lần lượt - các chức năng mới và những chức năng chúng sẽ thay thế đồng thời tồn tại trong một khoảng thời gian nào đó.




Để đảm bảo thành công việc chuyển đổi, có 4  “chìa khóa” là:  

(1) Cách thức tổ chức chuyển đổi:

Tùy quy mô của hệ thống mới và của doanh nghiệp, các căn cứ để chọn cách thức chuyển đổi có thể xuất phát từ:
•    Những người sử dụng bị ảnh hưởng và việc hỗ trợ của bộ phận công nghệ thông tin được tổ chức như thế nào?
•    Cơ sở hạ tầng hiện có,
•    Mức rủi ro được phép.

(2) Lịch trình triển khai:
 
Chìa khóa thứ hai để triển khai thành công là xây dựng một lịch trình triển khai. Lịch trình này chỉ ra việc triển khai sẽ được áp dụng như thế nào trong phạm vi toàn doanh nghiệp, đến tận những người sử dụng mà dự án nhắm tới. Ví dụ như nếu việc triển khai được tiến hành theo từng điểm làm việc, lịch trình sẽ chỉ ra điểm nào sẽ được triển khai vào lúc nào.

(3) Kế hoạch nhiệm vụ chi tiết:
 
Chìa khóa thứ ba để triển khai thành công là có một kế hoạch nhiệm vụ chi tiết để thực hiện chiến lược triển khai. Kế hoạch này nên theo từng điểm làm việc hay theo nhóm những người sử dụng, và đưa vào văn bản chi tiết mỗi bước thực hiện, từ việc ngừng các chức năng hiện đang sử dụng tới việc trao lại các hệ thống và dịch vụ cho người sử dụng. Chủ yếu là vạch ra ở mức độ đủ chi tiết về các nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện chúng.

Kế hoạch cũng cần định ra các bước phải làm để đưa hệ thống quay trở về như cũ  (quay lui) khi vì một số nguyên nhân nào đó buộc phải như vậy.

(4) Giai đoạn ổn định hóa và tiêu chuẩn chấp nhận chính thức của người sử dụng:
 
Chìa khóa cuối cùng để triển khai thành công là có giai đoạn ổn định hóa và các tiêu chuẩn chấp nhận chính thức cho mỗi nhóm để người sử dụng chuyển sang dùng hệ thống mới. Giai đoạn ổn định hóa cho ta thời gian để giám sát và hỗ trợ chặt chẽ hơn nhằm đảm bảo sự chuyển tiếp dễ dàng, và tạo điều kiện phản hồi các vấn đề tồn tại để cho các vấn đề này sẽ không tái xuất hiện một khi tiếp tục triển khai. Tiêu chuẩn chấp nhận chính thức của người sử dụng đảm bảo rằng cộng đồng người sử dụng và lãnh đạo của họ công nhận một cách chính thức rằng hệ thống mới, với các chức năng và dịch vụ mới  thoả mãn hoặc vượt quá mức đã được thỏa thuận, và việc triển khai toàn bộ đã được hoàn thành. Sau bước này các vấn đề nảy sinh và những thay đổi theo yêu cầu sẽ được giải quyết thông qua quá trình hỗ trợ và bảo trì đã được bàn bạc và thống nhất.

Hỏi: Phía doanh nghiệp còn cần tiến hành các hoạt động triển khai đặc biệt gì khác nữa, với tư cách là người dùng cuối ?

Đáp:  Ngoài việc tham gia tích cực nhất vào “giai đoạn ổn định hóa và tiêu chuẩn chấp nhận chính thức của người sử dụng” đã trình bày ở trên, còn cần tham gia việc xây dựng các tài liệu hệ thống. Đây là một việc rất quan trong theo hai phương diện:

•    Thứ nhất, các tài liệu này, đặc biệt là “Bản đặc tả các yêu cầu hệ thống” , sẽ là cơ sở pháp lý để giải quyết các tranh chấp giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp nếu xảy ra, như đã nhắc đến trước đây. Một tài liệu như vậy phải có sự thỏa thuận của hai bên.
•    Thứ hai, các tài liệu tra cứu cho người dùng hệ thống, đặc biệt là tài liệu Hướng dẫn sử dụng và Hướng dẫn cài đặt hệ thống. Doanh nghiệp ít nhất cũng phải tham gia trong vai trò thẩm định và phản biện, để chúng thực sự có ích và sử dụng được đối với rộng rãi người dùng cuối của doanh nghiệp.  

Ngoài ra, sự tham gia của doanh nghiệp vào các hoạt động triển khai khác như đào tạo, chuyển đổi cũng rất quan trong. Người dùng doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận và làm việc với hệ thống mới. Hệ thống thông tin mới này có thể sẽ gây nên một số ảnh hưởng đến người dùng, và tạo ra một số sự “phản ứng” đối với hệ thống mới này. Việc đào tạo tốt, cũng như quá trình chuyển đổi được thực hiện hợp lý, sẽ làm giản các hiệu ứng “tiêu cực” này.

Hỏi:  Liên quan đến các ảnh hưởng “tiêu cực” của hệ thống thông tin mới đưa vào trong hoạt động doanh nghiệp, cần chú ý những vấn đề gì ?

Đáp:  Biểu hiện hay gặp nhất là người dùng ngại áp dụng hoặc áp dụng một cách miễn cưỡng hệ thống mới, do việc họ cảm thấy bị “mất điều khiển” khi phải rời bỏ hệ thống cũ và các thói quen đã định hình. Như đã nói, có thể giảm thiểu các ảnh hưởng tiêu cực này bằng cách áp dụng các quy trình chuyển đổi hợp lý, khuyến khích người dùng là lãnh đạo chấp nhận hệ thống, và thực hiện việc đào tạo chu đáo, thiết thực.

Những thay đổi này có thể đụng chạm đến một số vấn đề mang tính xã hội hoặc “đạo đức”. Đó là vấn đề liên quan đến công việc: một số vị trí làm việc cũ không còn, các điều kiện làm việc mới xuất hiện, gồm cả các cơ hội mới lẫn các đòi hỏi chấp nhận các luật lệ công tác mới. Ảnh hưởng của hệ thống thông tin tới sức khỏe, tới sự riêng tư, tới vấn đề tự do cá nhân, v.v. Và cuối cùng là sự xuất hiện của các loại tội phạm máy tính thường đi kèm với việc phổ cập các ứng dụng CNTT-TT. Tất cả các vấn đề này không thể  giải quyết được chỉ bằng công nghệ, mà phải cả bằng các khoa học nhân văn và luật pháp.

Chỉ có một điều chắc chắn rằng, CNTT đưa lại cho doanh nghiệp và các cá nhân nhiều hơn, nhiều hơn nhiều, những cái họ bị mất đi. Nhưng họ phải thay đổi.