Pythis - Guarantee Your Success!

•    “Lượng hóa” lợi ích thu được từ khách hàng.
•    Yếu tố thành công tối thiết và chỉ số hiệu suất then chốt của một dự án.
•    Quản lý rủi ro.

Ảo tưởng dot-com:
Vào thời bùng nổ, đỉnh cao của cơn sốt kinh doanh trên mạng Internet năm 1999-2000, các công ty kinh doanh trực tuyến (dot-com) đã chi phí rất nhiều tiền nhằm có được một khách hàng mới. Thí dụ sau đây là đây rất điển hình: một công ty bỏ ra đến 40 đô la (Mỹ) hay hơn nữa (chi phí quảng cáo, chuyển hàng miễn phí và giảm giá) để có được một khách hàng mới, những người chỉ mua số hàng trị giá có 15 đô la với lãi suất 30%. Điều này có nghĩa là công ty tốn kém đến 35.50 đo la cho mỗi khách hàng đó (doanh thu 15 đô la -10.50 (70% giá trị hàng hóa X 15 = 10.50) - 40 đô la chi phí khuyến mãi = - (âm) 35.50 đô la). Dễ thấy, với hàng trăm ngàn khách hàng mới thì công ty sẽ chịu tốn hao đáng kể tư bản (vốn) mạo hiểm.

Kế hoạch rất hay của các công ty này là sẽ dùng ”giá trị cả đời” của khách hàng (là tổng lợi nhuận có được từ tất cả các doanh vụ với họ trong quan hệ "cả đời" với doanh nghiệp) để khấu trừ phí tổn khởi đầu trên. Về nguyên tắc thì như vậy, nhưng hóa ra hy vọng vào “giá trị cả đời” đó đối với thị trường cạnh tranh trên mạng chỉ là ảo tưởng trong phần lớn trường hợp. Bởi vì ai đã được thu hút nhờ sự giảm giá của một hãng, thường có xu hướng bị lôi kéo bởi khuyến mãi của đối thủ cạnh tranh của hãng đó, những kẻ luôn xuất hiện từ một dòng chảy dường như vô tận trên Internet!

Đó là một trong các nguyên nhân dẫn đến sự phá sản của hàng loạt các công ty dot-com vào các năm đầu tiên của thế kỷ 21, một cuộc sụp đổ không chỉ gây thất vọng to lớn, mà còn chấn động, làm lung lay niềm tin vào xu thế toàn cầu hóa của nên kinh tế thế giới.

Hỏi:  Trên thực tế, đứng trước các cơ hội mới nhiều khi các nhà kinh doanh vẫn  phải mạo hiểm trong đầu tư. Vậy làm thế nào để hạn chế được nguy cơ thất bại, để doanh nghệp tránh phạm phải các ảo tưởng như kiểu các công ty “dot-com” trên đây ?

Đáp:  Phải cố gắng xác định được: cần phải bỏ ra bao nhiêu “là vừa đủ” để có khách hàng mới. Nói cách khác Bạn phải “lượng hóa” được lợi nhuận thu về từ từng khách hàng của mình. Tức là, cần trả lời các câu hỏi: “Giá trị” của từng khách hàng mà Bạn có là bao nhiêu? Cần tốn kém bao nhiêu để có được mỗi khách hàng? Liệu Bạn có phí hoài từng đồng tiền khuyến mãi không?

Đó là những câu hỏi rất thiết thực đối với mỗi nhà kinh doanh, nhưng không phải ai cũng trả lời được đúng. Nhiều người vẫn cho rằng càng bỏ nhiều tiến lôi kéo khách hàng, sẽ càng có cơ hội thu được lợi nhuận cao. Trên thực tế không phải như vậy. Xem ví dụ về kinh doanh nhà hàng.

Một ví dụ về “giá trị cả đời” của khách trong kinh doanh nhà hàng:

Bạn có một nhà hàng, bán suất ăn 70.000 đ/ bữa. Một thực khách thường xuyên là Nguyễn Văn A ăn trưa ba bữa trong tuần và ít nhất mười tháng trong năm. Nghĩa là Nguyễn Văn A mang lại cho Bạn 9.093.000 đ doanh thu hàng năm (3 bữa/tuần X 4.33 tuần/tháng X 10 tháng X 70.000 đ/bữa = 9.093.000 đ). Nếu trung bình lãi thuần là 35% so với chi phí thì Nguyễn Văn A “trị giá” 3.182.550 đ hàng năm trong tổng lợi nhuận của nhà hàng (9.093.000 đ X 0.35 = 3.182.550 đ). Giả định rằng Nguyễn Văn A tiếp tục thói quen như vậy năm năm liền thì “giá trị cả đời” của anh ta là 15.912.750 đ.

Nhà hàng còn có khách vãng lai Phạm Thị B ăn một bữa trưa 70.000 đồng rồi chẳng bao giờ quay lại nữa. Giá trị “cả đời” của Phạm Thị B với nhà hàng là 24.500 đồng (70.000 đ X .35 = 24.500 đ).

Hiển nhiên, nếu có nhiều Nguyễn Văn A trong đám khách hàng của mình thì Bạn có thể dễ dàng chịu bỏ tiền ra cho các khuyến mãi để thu hút họ. Mặt khác, nếu phần đông khách hàng giống Phạm Thị B thì càng nhiều khuyến mãi bỏ ra nhà hàng có nguy cơ càng lỗ. Như vậy vấn đề là chi bao nhiêu cho khuyến mại để lôi kéo họ đến nhà hàng ?

Hỏi:  Như trong ví dụ này thì phải chi bao nhiêu cho khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng mới ?

Đáp:  Đối với trường hợp như Phạm Thị B, Bạn vẫn phải tìm cách khuyến mãi để thu hút luồng ổn định khách vãng lai, nhưng chi phí khuyến mãi cho từng thương vụ phải nhỏ hơn 24.500 đ, nếu không muốn bị lỗ theo từng thương vụ.

Trong trường hợp Nguyễn Văn A, Bạn có thể cho phép chi nhiều hơn để có thương vụ khởi đầu, thậm chí hòa hay lỗ tí chút, vì giá trị lũy tiến của loại khách hàng này là đáng kể trong quan hệ "cả đời" với nhà hàng. Tuy vậy vẫn không nên o bế và chi quá nhiều khuyến mãi nhằm lôi kéo họ. Một luật bất thành văn, nghe nói của Tàu, là trong hầu hết các trường hợp cần có lãi lũy tiến sau ba thương vụ hay sáu tháng tùy theo cái nào đến trước. Vì vậy cần cân nhắc.

Cân nhắc ở đây phải dựa trên phân tích về chi phí - lợi nhuận. Tuy nhiên, phần đông chúng ta không biết được về tỷ lệ chi phi - lợi nhuận của từng khách hàng riêng biệt. Vì thế “khách hàng cả đời” là cách mô tả rất trực quan để “lượng hóa” lợi nhuận như đã trình bày, nhưng đây cũng là một cái bẫy, Bạn cần thực sự cẩn trọng để không lún sâu vào những ảo vọng  như trường hợp dot-com. Thay vào đó cần xây dựng chiến lược khuyến mãi dựa trên dữ liệu thực tế với dự báo thận trọng, căn cứ vào hiểu biết về tổng thể giá trị của khách hàng và chi phí để có được họ.

Hỏi:  Làm sao để có được sự hiểu biết tổng thể về giá trị và chi phí đối với khách hàng ?

Đáp: Có hai cách. Tốt nhất là có được một cơ sở dữ liệu (CSDL) lưu giữ về từng thương vụ theo khách hàng. Phân tích CSDL đó, sẽ biết tỷ lệ khách vãng lai và thường xuyên, rồi tính trực tiếp giá trị của từng khách hàng thường xuyên, thậm chí có thể phân loại tiếp, sâu hơn, mảng khách hàng thường xuyên này, để tìm ra luật 80/20  cần thiết. Trong Phần 2 đã nêu ví dụ Tập đoàn khách sạn Hilton sử dụng hệ thống CRM phân tích CSDL khách hàng để cung cấp các dịch vụ theo sát với khách của họ như thế nào. Nói chung các hệ thống CRM đều dựa trên việc xây dựng các CSDL khách hàng, như đã đề cập đến trong Chương 5.  Nhiều công ty dịch vụ như dịch vụ điện lạnh, phòng khám (bác sỹ và nha sỹ), công ty luật và kiểm toán, dịch vụ cây cảnh, hiệu làm đầu và thẩm mỹ viện, dịch vụ vệ sinh văn phòng, sơn và trang trí nội thất, v.v. có mọi dữ liệu cần để xác định ai mua gì trong từng giai đoạn. Tiếc rằng không phải ai cũng biết cách tổ chức và khai thác các dữ liệu này.

Có điều là phần lớn doanh nghiệp nhỏ và cả nhiều doanh nghiệp lớn nữa lại dùng hệ thống giao dịch không phân biệt khách hàng (“khách hàng vô danh”). Nhà hàng, cửa hàng rau sạch, siêu thị, dịch vụ giặt là, cửa hàng thủ công mỹ nghệ, cửa hàng ga nệm và vô số các cửa hàng khác đều không hề biết ai mua gì từ cửa hàng mình sau từng giai đoạn.
Đối với các dữ liệu vô danh này phải dùng cách thứ hai, dựa trên khoa học thống kê như mô tả sau đây.

Với cách này, chỉ nên tập trung vào vài tham số có ý nghĩa để đơn giản hóa quá trình phân tích. Trong phần lớn trường hợp, điều Bạn cần biết chỉ là tỉ lệ mỗi loại khách hàng trong tổng số khách đã giao dịch trong một khoảng thời gian được chọn. (Thí dụ: có bao nhiêu thực khách loại Nguyễn Văn A trong tổng số khách đã đến ăn tại nhà hàng trong 12 tháng qua). Cách tốt nhất để biết điều này là “điều tra hành vi của khách hàng”, đơn giản nhất là hỏi họ, và sau đó phân tích các kết quả điều tra đó. Theo khoa học thống kê, chỉ cần hỏi một số lượng đại diện (gọi là chon mẫu đại diện) là đủ để phân tích. Về nguyên tắc thì lượng mẫu càng lớn kết quả càng chính xác, nhưng khi số mẫu đã là vài trăm thì thêm mẫu sẽ không làm thay đổi kết quả một cách có ý nghĩa nữa. Trong thực tế, đối với hành vi mua hàng, chỉ cần 10 phiếu điều tra hàng ngày, và tiến hành điều tra trong một tuần thì kết quả nhận được đã có độ chính xác hơn 90%. Ví dụ về thiết kế câu hỏi và xử lý kết quả một cuốc điều tra như vậy được trình bày trong phần đóng khung dưới đây.

Sau khi đã tính được lợi nhuận dựa trên phân tích thống kê dữ liệu về hành vi của khách hàng, có thể xây dựng được kế hoạch khuyến mãi để, thí dụ chắc chắn có lãi sau 3 thương vụ hay 6 tháng theo như “luật Tàu” đã dạy. Cách phân tích chi phí - lợi ích này gọi là phân tích hướng dữ liệu. Nếu sử dụng chúng một cách có hệ thống, Bạn sẽ có cơ sở chắc chắn hơn nhiều để thực hiện việc chi tiền khuyến mãi như một chiến thuật mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. 

Tuy nhiên, đánh giá dự án là một công việc có quy mô và mục tiêu lớn hơn, và việc triển khai cũng phức tạp hơn nhiều. Cách vận dụng phương pháp phân tích chi phí - lợi nhuận cũng phức tạp hơn, phải dựa trên các chỉ tiêu kinh tế của dự án, và thường được dùng cùng với nhiều phương pháp đánh giá khác.

Hỏi:  Nội dung và trình tự đánh giá dự án như thế nào ?

Đáp:  Mục đích của đánh giá dự án nhằm đánh giá một cách định lượng về:
•    Hiệu quả của dự án, được quy ra hiệu quả kinh tế,
•    Mức độ thành công / thất bại của dự án.

Đánh giá dự án là xác định mức độ “tốt - xấu” của bản thân nó, và tạo một cơ sở chung để so sánh các dự án với nhau. Như vậy, đánh giá dự án có thể được thực hiện đối với:
•    Một kế hoạch dự án, nhằm lựa chọn được giải pháp tối ưu, hoặc
•    Một dự án đã hoàn thành, nhằm đánh giá bản thân dự án và so sánh với các dự án tương tự.

Nội dung công việc đánh giá dự án:                                                                                         
•    Đánh giá hiệu quả kinh tế của dự án,
•    Đánh giá kết quả đạt được so với kế hoạch của dự án,
•    Đánh giá toàn diện về các mặt khác.

Quá trình đánh giá dự án:
•    Xác định các chỉ tiêu và chỉ số cần đánh giá,
•    Xác định các phương pháp đánh giá sẽ được sử dụng,
•    Kiểm tra nguồn cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết,
•    Thu thập dữ liệu và thực hiện tính toán,
•    Đánh giá kết quả thu được và rút ra kết luận cần thiết,
•    Bổ sung thêm các chỉ số đánh giá khác, nếu cần.

Nội dung và trình tự tiến hành (quy trình) trình bày ở trên đây là tổng quát cho đánh giá dự án nói chung. Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu cụ thể và đặc trưng của từng dự án có thể chỉ cần tiến hành một phần trong số các nội dung đó. Ngoài ra cũng có thể tiến hành công việc đánh giá này tại từng giai đoạn nhất định của dự án.

Hỏi:  Các phương pháp nào có thể được dùng để đánh giá một dự án ?

Đáp:  Đánh giá dự án chủ yếu dùng các phương pháp dựa trên các chỉ tiêu kinh tế. Bốn phương pháp thường  dùng là:

•    Phân tích chi phí - lợi nhuận,
•    Tương quan thu - chi,
•    Giá trị tư bản,
•    Lãi suất nội.
 
Ở đây:

Phương pháp phân tích chi phí - lợi nhuận  cho phép ta định lượng được những tác động gián tiếp cũng như những tác dụng trực tiếp, nhưng không đo được bằng các khoản thu - chi cụ thể, của dự án.
 
Phương pháp Tương quan thu chi, thông qua hệ số tương quan thu chi, cho phép tính tỷ lệ thu lợi trung bình trên một đơn vị chi phí của toàn dự án. Có nghĩa là cho ta biết, với một đồng vốn bỏ ra, ta sẽ thu về thực sự  được bao nhiêu. Hệ số này phụ thuộc vào giá trị lãi suất vay tín dụng và thời gian sống của dự án. Tấ́t nhiên hệ số đó cũng phụ thuộc cả vào các khoản thu - chi, nhưng những khoản này là xác định đối với mỗi giải pháp được lựa chọn.

Thời gian sống của dự án là khoảng thời gian tính từ thời điểm bắt đầu đến thời điểm kết thúc dự án. Đối với các dự án đầu tư, thời điểm kết thúc có thể chọn là thời điểm hết thời gian khấu hao thiết bị chính được đầu tư trong dự án; hoặc là thời điểm sản phẩm chính của dự án phải được thay thế bởi một sản phẩm loại mới (để đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường), với những đòi hỏi đầu tư tiếp theo.

Phương pháp Giá trị tư bản cho phép tính giá trị thặng dư của toàn dự án nghĩa là cho ta biết tổng giá trị lợi nhuận mà dự án tạo ra thực sự. Tương tự như hệ số tương quan thu - chi, giá trị tư bản cũng phụ thuộc vào giá trị lãi suất vay tín dụng và thời gian sống của dự án.  

Phương pháp này được áp dụng khi  cần xác định độ lớn chênh lệch tối đa giữa “chi” và “thu” của dự án. Thí dụ khi ngân sách cho dự án được xác định căn cứ vào tính kinh tế của dự án, mà không phải là đã được cố định từ trước.

Phương pháp Lãi suất nội, bắt nguồn từ phương pháp giá trị tư bản: lãi suất nội là nghiệm của phương trình mà trong đó vế trái là “hàm” giá trị tư bản, phụ thuộc vào chỉ một biến lãi suất vay tín dụng, còn vế phải là giá trị “0”. Phương trình này dùng xác định xem với những khoản thu - chi trong khoảng thời gian sống mà dự án đã có (trường hợp dự án đã xong) hay dự tính sẽ có (khi thẩm định kế hoạch dự án), thì giá trị lãi suất nào sẽ đảm bảo cho dự án đạt được giá trị tới hạn về hiệu quả kinh tế, có nghĩa là không lỗ mà cũng không lãi.

Lãi suất nội cho ta biết khả năng sinh lãi của số chi phí mà dự án bỏ ra. Nếu lãi suất nội lớn hơn lãi suất vay tín dụng trên thực tế thì dự án là có lãi và tất nhiên là đạt được một hiệu quả kinh tế nhất định. Xuất phát từ bản chất của phương pháp, lãi suất nội là chỉ số duy nhất, trong ba chỉ số của hiệu quả kinh tế được trình bày ở đây, không phụ thuộc vào giá trị lãi suất vay tín dụng.

Phương pháp này được áp dụng khi một ngân sách đầu tư cho dự án đã được cố định trước. Từ giá trị của lãi suất nội, tỷ lệ cực đại giữa chi phí tư bản và lãi ròng sẽ được xác định.

Hỏi: Xác định các chỉ tiêu và chỉ số cần đánh giá của một dự án đầu tư như thế nào ?

Đáp:  Có nhiều cách tiếp cận đến vấn đề này. Sau đây trình bày một cách, đó là cách căn cứ theo các “yếu tố thành công tối thiết” (CSF) , là các mục tiêu nghiệp vụ then chốt phải thực hiện để đạt được thành công cho doanh nghiệp.  CSF gồm một số không nhiều (từ 5 đến 10) các yếu tố then chốt mà các nhà điều hành căn cứ vào để đánh giá sự thành công của doanh nghiệp trong việc theo đuổi mục tiêu kinh doanh đề ra. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp cần được thiết kế sao cho có thể đo được và báo cáo cho lãnh đạo một cách liên tục các yếu tố CSF này.

Để lượng hóa khả năng đạt được CSF, sử dụng các “chỉ số hiệu suất then chốt” (KPI) . Đây chính là các chỉ số đề đo đạc CSF, và thường là các chỉ số kinh tế như:

•    ROI - Thu hồi từ đầu tư
•    IRR - Tỷ lệ thu hồi nội bộ
•    ROA - Thu hồi trên tài sản
•    ROE - Thu hồi trên cổ phần không có lãi suât cố định  
•    EVA -  Giá trị kinh tế gia tăng
•    EPS - Thu hồi trên cổ phần

Có một điều cần chú ý là với mỗi cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp, CSF và KPI có thể khác nhau. Thí dụ, đối với Tổng Giám đốc, lợi nhuận là CSF, nhưng đối với Giám đốc tài chính, thì doanh thu là CSF. Trong một số trường hợp có thể nhầm lẫn giữa CSF và KPI. Nói chung việc xác định các chỉ tiêu này cần có các chuyên gia phân tích có kinh nghiệm.

Hỏi:  Có một quy trình cho việc xác định CSF và KPI không ?

Đáp:  Có. Về nguồn thông tin, có thể dựa vào các tài liệu sau đây của doanh nghiệp để xác định các yếu tố và chỉ số này:
•    Báo cáo Năm,
•    Báo cáo Phân tích Tài chính,
•    Khẩu hiệu hành động của doanh nghiệp,
•    Bản tin Nội bộ.

Tuy nhiên, quy trình thường được dùng nhất để xác định CSF trong việc hoạch định hệ thống thông tin theo tiếp cận này là phỏng vấn người có thẩm quyền  (các nhà quản lý trong doanh nghiệp) từ trên xuống .  Vì như đã nói, CSF trước hết phản ảnh quan điểm và nhu cầu của giới quản lý doanh nghiệp về những vấn đề quyết định đối với công việc kinh doanh.

Thông qua việc phỏng vấn các nhà quản lý từ cấp cao xuống cấp thấp, về mục tiêu doanh nghiệp, và các yếu tố để đạt mục tiêu đó, lập ra một danh sách các yếu tố họ cho là tối thiết cho thành công của doanh nghiệp, theo cách nhìn từ vị trí quản lý của mỗi người. Các ý kiến này bao gồm từ chiến lược cạnh tranh của hãng, vị trí của hãng trong cùng ngành kinh doanh, đến môi trường kinh tế và chính trị của doanh nghiệp, và các yếu tố khác.

Căn cứ vào các kết quả phỏng vấn, kết hợp với các tài liệu đã nêu, tiến hành các cuộc thảo luận tập thể để có được sự nhất trí về các CSF và KPI, cũng như phương pháp xác định chúng.

Các bước xác định và vận dụng CSF thường như sau :

1.    Thu thập các CSF theo quan điểm cá nhân nhà quản lý (“từ trên xuống”)
2.    Lọc và kết hợp các CSF cá nhân này,
3.    Xây dựng nên các thỏa thuận về quản lý dựa trên các CSF của Công ty,
4.    Xác định và phát triển cách thức định lượng CSF (tức các KPI và cách xác định chúng) cho Công ty.

Thí dụ: Trong kinh doanh siêu thị, CSF có thể là: giá bán, cách kết hợp sản phẩm, doanh thu theo kiểm kê, khuyến mãi. Hiệu quả trong các lĩnh vực này có thể đo đạc bằng (KPI): các số trị phần trăm lợi nhuận tổng cộng hoặc lợi nhuận ròng, so sánh dung lượng các giá bày hàng, tỉ lệ doanh thu theo kiểm kê, các kết quả bán hàng ghi nhận theo thời gian hoặc theo lượng khuyến mãi .

Các yếu tố này sau đó được dùng để thiết kế cấu trúc hệ thống thông tin, cũng như tập hợp các ứng dụng để khai thác hệ thống đó, và các ưu tiên trong việc phát triển hệ thống.

Hỏi:  Như vậy là sau các bước trên sẽ đưa ra được giải pháp về hệ thống thông tin, nhưng tính toán và phân tích hiệu quả kinh tế đối với giải pháp này như thế nào ?

Đáp:  Cần xem xét (đúng hơn là dự báo) ảnh hưởng mà giải pháp hệ thống thông tin mang đến cho doanh nghiệp về mặt tài chính (tức là được diễn tả theo “ngôn ngữ tài chính”).
Dự báo ảnh hưởng đầu tư vào dự án hệ thống thông tin được thể hiện trong ngôn ngữ tài chính dưới dạng các giá trị Thu về trên cổ phần (EPS) và Giá trị kinh tế gia tăng (EVD) và các chỉ tiêu kinh tế khác (xem phần đóng khung trên). Để tối đa hóa các giá trị này, có thể lựa chọn giữa nhiều phương án so sánh: thuê hay mua, thuê khoán nhân công hay tuyển người, các phương án khác nhau về thời lượng và kích thước của dự án sẽ triển khai, và giá trị thu về lại từ đầu tư của các cơ hội khác. Những điều chỉnh này có tính đến các chi phí cho ngân quỹ, đến luật thuế, v.v...

Hỏi:  Như đã biết, việc đầu tư cho CNTT trên thực tế nhiều khi không hiệu quả.  Vấn đề rủi ro trong đầu tư cho CNTT được xử lý như thế nào ?

Đáp:  Đúng là có nhiều dự án CNTT được dự báo là thành công khi thẩm định băng phân tích kinh tế như trên, đã không vượt qua được mong đợi của lãnh đạo cao cấp hay chủ dự án. Trên thực tế, khi triển khai dự án có thể còn gặp nhiều trục trặc, gọi là các rủi ro. Vì vậy, ngoài phân tích về kinh tế, cần thực hiện quản lý rủi ro đối với các dự án.

Quản lý rủi ro bao gồm: xác định và phân tích các dạng rủi ro, đưa ra giải pháp để giảm thiểu rủi ro, và điều chỉnh ước toán về lợi ích và chi phí cho phù hợp.

Có hai cách ứng phó với rủi ro: khắc phục hậu quả khi đã xảy ra, và dự báo rủi ro để có các biện pháp phòng ngừa trước. Cần kết hợp các biện pháp này. Phòng ngừa rủi ro là cách hiệu quả hơn, nếu như thực hiện được.

Để phòng ngừa rủi ro, đầu tiên phải có nhận thức khái lược về chúng, dựa trên thông tin thu được từ các bước thực hiên trước đó. Kết quả, đưa ra một bảng liệt kê và phân loại sơ bộ các rủi ro có thể gặp của dự án trong các giai đoạn triển khai khác nhau. Tiếp đến, các rủi ro này được phân tích “nhạy cảm”, tức xác định xác suất xảy ra và phạm vi ảnh hưởng nếu xảy ra của chúng, để điều chỉnh giải pháp cũng như các dự báo ảnh hưởng kinh tế của dự án. 

Tóm lại, phân tích rủi ro cần được kết hợp vào đánh giá hiệu quả một dự án đầu tư cho CNTT. Các bước phân tích và đánh giá hiệu quả dự án như vậy cho trong Bảng sau:

 Ví dụ các bước phân tích đánh giá hiệu quả

Bước	Tên bước	Nội dung cụ thể
1	Xác định lộ trình đánh giá	Lộ trình đánh giá gồm: xác định các chủ dự án then chốt, các yếu tố thành công tối thiết (CSF) của họ và chiến lược để đạt chúng, và chỉ số hiệu suất then chốt (KPI) để xác định thành công.
2	Khái lược ảnh hưởng dự án mang lại.	Mỗi lợi ích có được từ công nghệ được căn (đối chiếu) với lĩnh vực mà lợi ích đó đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ. Cụ thế xác định: a) Lĩnh vực ảnh hưởng có thể, thí dụ phòng CNTT, một số lĩnh vực nghiệp vụ. b) Các dạng của hiệu quả tài chính có thể (tăng doanh thu, giảm chi phí, tránh chi phí, v.v...)
3	Tính toán các chỉ tiêu tài chính	Bảng cân đối, Thể hiện tổng thu, Thể hiện dòng tiền mặt, Giá trị kinh tế gia tăng, Tỷ suất nghiệp vụ, Biểu đồ căn chỉnh, Thu hồi, v.v.
4	Khái lược rủi ro cho phân tích nhạy cảm	Sắp xếp yếu tố rủi ro gặp phải trong:   - việc căn chỉnh theo yêu cầu người dùng, - giải pháp thực hiện, - tài chính, - tổ chức dự án, - công nghệ, - vận hành.