Pythis - Gurrantee Your Success!

•    Đóng góp của CNTT tạo lợi thế cạnh tranh trong mô hình cạnh tranh “cổ điển”.
•    Các đặc điểm mới của cạnh tranh hiện đại và vai trò của CNTT.
•    Tái kỹ nghệ như là quá trình biến đổi doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh.
•    Vấn đề cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam.

 Cuộc tranh luận mới về công nghệ thông tin tại Mỹ:

“Tạp chí Kinh doanh Harvard” số tháng 5-2003 đã giật tít hết sức giật gân:”CNTT chẳng đáng gì”  cho bài báo của Nicholas Carr, và đã gây nên một sự ầm ĩ rất lớn cho tờ báo này. Tác giả bài báo này cho rằng: CNTT chẳng có gì hơn là một loại hạ tầng cơ sở trong kinh doanh hiện đại, giống như đường sắt, điện, ưu thế của nó cũng chỉ như ưu thế của động cơ đốt trong, đã trở thành một thành quả quá ư là chung cho bất kỳ công ty nào muốn dùng nó để  “xoay sở”.  Chẳng cần có sáng kiến gì trong ứng dụng CNTT, chỉ cần bỏ ra một khỏan chi cần thiết. Carr còn cho rằng: nguy cơ chính hiện nay không phải là chưa sử dụng hết sức mạnh của CNTT, mà là chi quá nhiều cho nó.

Trước những phát biểu trên, quan điểm của Giám đốc điều hành (CEO) các Tập đoàn lớn ra sao? Trả lời câu hỏi “CNTT quan trọng như thế nào đối với General Electric (GE)?”, Jeff Immelt, CEO của GE khẳng đinh: “Đó là nhu cầu bức thiết của doanh nghiệp. Chúng tôi trước hết là một công ty định hướng dịch vụ, và điều có ý nghĩa sống còn đối với năng suất là công nghệ, chứ không phải là việc đầu tư vào nhà máy hay thiết bị. Chúng tôi đang nhắm tới phải đạt được 20% thu hồi từ đầu tư cho công nghệ, và sẽ đầu tư từ 2,5 đến 3 tỷ đô la mỗi năm”.  Michael Dell, CEO của Dell, thì nhấn mạnh: ”Đối với chúng tôi, CNTT là một lợi thế to lớn. Đối với Wal-Mart , GE, và nhiều công ty khác, công nghệ là lợi thế to lớn và tiếp tục là lợi thế to lớn.”  Còn Andy Grove, Chủ tịch Tập đoàn Intel thì phân tích, đại ý: Sai lầm thảm hại của Carr là đã từ tình hình của một lĩnh vực hẹp, là xử lý giao dịch kinh doanh tại Mỹ và một phần châu Âu, nơi  hiện nay ứng dụng CNTT đã đạt mức chín muồi (đã thành thường nhật đến mức muốn dùng thì đúng là “chỉ cần bỏ ra một khoản chi”), mà suy ngay thành một kết luận phí lý rằng CNTT “chẳng đáng gì”. Giống như kiểu nói: “Tôi có một chiếc xe đạp cũ ba tầng líp, và Lance Amstrong có một cái xe đạp. Vậy tại sao anh ta có ưu thế hơn tôi?”

Các chuyên gia về CNTT đã chỉ ra cụ thể hơn, rằng về cơ bản Carr đã hiểu sai về CNTT. Anh ta chỉ nghĩ đó đơn giản là một mớ những mạng và máy tính (phần cứng). Anh ta không nhìn nhận tới điều căn bản của CNTT là phần mềm, và với phần mềm ta có thể điều chỉnh và quản lý thông tin và tri thức của con người.
Charles Fitzgerarld, một giám đốc chiến lược của Microsoft cho rằng Carr đã không đánh giá đúng phần TT trong CNTT. “Cái gốc làm nên ưu thế cạnh tranh trong kinh doanh là ở chỗ anh làm gì với thông tin mà công nghệ đã giúp anh truy nhập được tới. Anh đã ứng dụng nó như thế nào trong việc giải quyết các vấn đề kinh doanh cụ thể”. Còn Paul Strassman, người đã có 42 năm làm CIO cho General Foods, Xerox, Lầu Năm góc, và mới đây nhất là NASA, nói: “CNTT ngày nay là một lĩnh vực tư bản tri thức. Đó chủ yếu là một khối lượng to lớn của lao động và phần mềm”.

Fortune, 09/6/2003. Trích theo James O B’rient, sách đã dẫn.

Hỏi:  Như vậy sai lầm của người cho rằng “CNTT chẳng đáng gì” ở trên là do anh ta không hiểu đúng về CNTT ?

Đáp:  Như ông Chủ tịch của Intel phân tích: anh ta đã suy diễn một cách sai lầm và quá đáng từ một phạm vi hẹp ra cả một lĩnh vực lớn là CNTT nói chung. Trên thực tế, ở Mỹ và một phần châu Âu, trong một số lĩnh vực, CNTT đã đạt được sự phát triển chín muồi đến mức bị “lẫn vào” các hạ tầng cơ sở khác, trở thành một điều tự nhiên, như đường sắt, như điện năng, hay như động cơ đốt trong. Nhưng điều đó không đúng đối với toàn bộ các ngành công nghiệp và dịch vụ nói chung: GE vẫn coi “công nghệ” (CNTT) là ưu thế và ưu tiên đầu tư chính, Dell và nhiều công ty lớn vẫn coi CNTT là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của họ hiện tại và trong tương lai.

Nhưng vấn đề chính rút ra từ câu chuyện trên đây đúng là nhận thức về CNTT. Nhận thức sai, đúng hơn là phiến diện, nên đã không đánh giá được về nó, cũng như lợi thế mà nó có trong cạnh tranh hiện nay. Nói đến lợi thế mà CNTT có thể đưa lại cho các doanh nghiệp hiện nay, là nói đến lợi thế trong xử lý thông tin, trong lao động tri thức, là phần mềm, như hai vị chuyên gia của Microsoft và NASA  đã phát biểu. Tức là ai có năng lực xử lý thông tin tốt hơn sẽ là người giành được ưu thế cạnh tranh nhiều hơn trong thời đại hiện nay.

Ngay từ Chương đầu của Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm này đã bàn đến sự quan trọng của việc nhận thức đúng về CNTT. Và đến tận Chương này, khi nói về giai đoạn cuối cùng của chu trình phát triển doanh nghiệp, vấn đề nhận thức vẫn giữ nguyên tầm quan trọng như trước. Điều thú vị là cái chuyện hiểu lầm về vai trò của CNTT đó lại xảy ra tại Mỹ, và một tạp chí về kinh doanh của Harvard lại gây nên cuộc tranh cãi này.

Hỏi:  Như vậy vẫn là cuộc tranh luận về vai trò của CNTT. Vai trò này đối với doanh nghiệp đã có những thay đổi cơ bản nào?

Đáp:  Quan niệm về vai trò của CNTT cho đến gần đây vẫn thường giới hạn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của  doanh nghiệp. Đầu tiên, nhờ ứng dụng CNTT đã giải được các bài toán quản lý tưởng chừng “không thể giải” (trong thời hạn chấp nhận được) trước đây, chẳng hạn bài toán tối ưu kích thước lớn với nhiều ràng buộc phức tạp - một bài toán mấu chốt của quản lý kinh tế vĩ mô, hay bài toán hỗ trợ quyết định kinh doanh.... Đồng thời thời gian giải các bài tóan này còn được rút xuống đáng kể: trong khoảng vài giờ, thậm chí vài phút, thay vì hàng tháng trời so với trước đó. Vì vậy các hệ thống máy tính đã được xem là nhân tố chính làm nên cuộc "cách mạng" về quản lý hiện đại. Song, ý nghĩa của CNTT-TT, với tư cách là một cuộc cách mạng, lớn hơn nhiều so với việc giải quyết một cách “siêu việt” các bài toán nói trên.

Sự ra đời của Internet trên phạm vi thương mại vào những năm 80 và đặc biệt những năm 90 đã thực sự đem lại cách mạng trong quản lý  kinh doanh thông qua việc đưa  kinh doanh lên môi trường mạng. Với nền tảng là Internet, CNTT-TT từ đó đã vượt ra khỏi khuôn khổ là một công cụ nâng cao năng suất hay hiệu quả, trở thành một công cụ biến đổi phương thức kinh doanh.

Cũng  từ đó CNTT-TT đã làm thay đổi cơ bản cạnh tranh trên thị trường và vì thế cũng dẫn đến sự thay đổi trong quản lý, vận hành  doanh nghiệp. Những công ty thành công hàng đầu trên thế giới đã vượt qua ngưỡng sử dụng CNTT thành công trong việc cắt giảm chi phí sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, để đạt tới việc sử dụng CNTT-TT như một công cụ cạnh tranh và tạo nên ảnh hưởng thị trường. 

Doanh nghiệp lúc này phải sử dụng mọi loại công cụ CNTT-TT họ có, như các HTTT đã trình bày trong các Chương trước đây, để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, giảm lợi thế cạnh tranh của đối thủ, và đạt được các mục tiêu chiến lược khác của  doanh nghiệp.

Tuy nhiên vẫn lại cần nhấn mạnh rằng CNTT không phải là một công cụ quản lý vạn năng và tự nó không làm nên lợi thế cạnh tranh cho  doanh nghiệp. Điều kiện tiên quyết của thành công vẫn là chiến lược  kinh doanh và CNTT là công cụ hàng đầu để thực thi chiến lược  kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Hỏi:  Nên hiểu “chiến lược  kinh doanh” của  doanh nghiệp như thế nào ?

Đáp:  Chiến lược  kinh doanh là sự tạo ra vị thế của một  doanh nghiệp trên thị trường mà nó tham gia, thông qua những định hướng cụ thể trong quản lý hoạt động và ứng phó với thị trường. Chiến lược  kinh doanh đem đến lợi thế cạnh tranh cho  doanh nghiệp thông qua sự khác biệt được tạo nên so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

Thí dụ:
•    Một doanh nghiệp mà hoạt động phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người sẽ cần quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển con người. Một công ty tư vấn mà tài sản chỉ là con người và tri thức sẽ phải quan tâm đến việc tuyển dụng người giỏi, có khả năng làm việc tốt, đào tạo liên tục và gìn giữ họ.
•    Trong khi đó, một  doanh nghiệp hoạt động trong một ngành cạnh tranh cao về giá cả trước hết sẽ phải đầu tư để bảo đảm sức cạnh tranh về giá cả, đồng thời cũng tính đến những phương thức khác để cạnh tranh khi khả năng giảm giá đã tới hạn.
•    Một  doanh nghiệp có vị thế như là một công ty "gần độc quyền", do đã chiếm thị phần lớn,  không phải sẽ mãi mãi giữ vị thế đó. Họ cần đầu tư để giữ vị thế đã có một cách lâu dài và điều đó có thể đạt được thông qua một chiến lược thích hợp.
•    Một  doanh nghiệp nhỏ, hay  doanh nghiệp mới tham gia thị trường phải tính đến những cơ hội bứt phá để ngày một cải thiện vị thế của mình trên thị trường.
Mỗi  doanh nghiệp có tham vọng phát triển và nâng cao ảnh hưởng của mình trên thị trường đều xây dựng cho mình một chiến lược, một cách tự phát hay có ý thức. Ngày càng có nhiều  doanh nghiệp xây dựng chiến lược một cách có ý thức thông quan việc áp dụng các kinh nghiệm và kiến thức quản trị  kinh doanh quốc tế. Hiện nay chúng ta đang chứng kiến sự phát triển của một không gian  kinh doanh cạnh tranh hơn, ngày càng ít phụ thuộc vào cơ hội nhất thời, mà phụ thuộc vào chiến lược và sự thực hiện chiến lược một cách tài tình của các nhà quản lý kinh doanh.

Năm lực cạnh tranh mà  doanh nghiệp phải đối đầu, theo Michael Porter, gồm:
    Sự kình địch của đối thủ trong cùng lĩnh vực
    Mối đe dọa từ những người mới đến
    Mối đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
    Sức mạnh thương lượng của khách hàng
    Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

Hỏi:  Vậy CNTT có phải là chiến lược hay một phần của chiến lược kinh doanh hay không ?

Đáp:  CNTT là công cụ đắc lực trong việc thực thi các chiến lược kinh doanh. Trong phần đóng trong khung dưới đây là tóm tắt các ứng dụng của CNTT trong việc thực thi các chiến lược cạnh tranh “kinh điển” của doanh nghiêp.

Năm chiến lược cạnh tranh cơ bản và các ứng dụng của CNTT hỗ trợ chúng:

Giá thành:
    Dùng CNTT để giảm đáng kế chi phí cho các quá trình kinh doanh
    Dùng CNTT để hạ thấp chi phí cho khách hàng hoặc nhà cung cấp
Sự khác biệt:
    Đưa các ứng dụng CNTT mới vào để  tạo nên sự khác biệt của sản phảm và dịch vụ
    Sử dụng CNTT trong việc làm giảm sự khác biệt trong sản phẩm của đối thủ
    Sử dụng CNTT tạo tiêu điểm chú ý cho sản phẩm và dịch vụ trong các điểm nhấn     được chọn lọc thích hợp trên thị trường.
Sự sáng tạo:
    Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới có chứa các thành phần CNTT
    Dùng CNTT trong việc phát triển thị trường hoặc các điểm nhấn thị trường mới, độc đáo     Dùng CNTT trong việc  thay đổi tận gốc các quá trình kinh doanh, cho phép cắt giảm chi     phí, nâng cao chất lượng, hiệu quả, dịch vụ khách hàng , hoặc giảm thời gian đưa sản     phẩm ra thị trường một cách cơ bản (tái kỹ nghệ quá trình kinh doanh).
Tăng trưởng:
    Dùng CNTT trong quản lý quá trình mở rộng  kinh doanh khu vực hoặc toàn cầu.
    Dùng CNTT để đa dạng hóa và tích hợp các sản phảm và dịch vụ.
Liên kết:
    Dùng CNTT tạo ra các tổ chức ảo giữa các đối tác kinh doanh
    Phát triển các HTTT liên xí nghiệp kết nối qua Internet và extranet để hỗ trợ các mối liên     hệ chiến lược với khách hàng, các nhà cung cấp, các nhà thầu phụ và các đối tác khác.

Các chiến lược  kinh doanh tốt, phù hợp đã giúp rất nhiều  doanh nghiệp thành công. Nói cho chặt chẽ, thì những thành công như thế có thể có hay không có vai trò đóng góp của CNTT. Song, sự tham gia của CNTT vào quản lý  doanh nghiệp, tức là sự tham gia của CNTT vào việc thực thi các chiến lược như thế ngày càng trở nên phổ biến hơn trên thị trường. Càng ngày người ta càng ít được chứng kiến thành công ngoạn mục trong  kinh doanh mà không có sự đóng góp của CNTT.

Thí dụ, với UPS, một hãng vận chuyển toàn cầu hàng đầu của Mỹ, thì việc rút ngắn tối đa thời gian chuyển bưu kiện tới khách hàng và khả năng ghi nhận lộ trình của bưu kiện tại bất kỳ thời điểm nào là yếu tố cạnh tranh chiến lược so với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc UPS sớm thiết lập và vận hành hệ thống DIAD  đã giúp UPS vượt lên trên các đối thủ của mình.

Hệ thống ghi nhận lộ trình của bưu kiện của UPS:
Khi Fedex đưa hệ thống ghi nhận lộ trình bưu kiện dựa trên mạng không dây của họ vào hoạt động, UPS bị sức ép lớn phải trả lời bằng một mạng tương tự nhưng dịch vụ tốt hơn. Kết quả là vào tháng 2-1993 họ đã đưa được dịch vụ dữ liệu dựa trên mạng tế bào  cấp quốc gia vào khai thác. Và đây là khởi đầu cho một thời kỳ khai thác mạnh mẽ công nghệ không dây, Interrnet và các công nghệ phụ trợ khác nhằm đạt được lợi thế trong cạnh tranh, cũng như tăng năng suất của nhân viên.

Nhờ công nghệ tế bào và sự liên kết rộng rãi với hơn 70 hãng vận chuyển, ngay từ trước năm 1996, các thông tin về phát hành bưu kiện đã được chuyển từ 50.000 phương tiện vận tải về kho dữ liệu trên máy chủ của UPS tại Mahway, NJ, cho phép UPS có được các thông tin ghi nhận lộ trình tất cả các bưu kiện mặt đất và hàng không trong ngày. Trước đây phải ngày hôm sau mới có được thông tin này.

Với thiết bị thu thập thông tin chuyển phát (DIAD), UPS hiện là hãng duy nhất có thể ghi nhận cả thông tin chuyển phát, cả chữ ký của khách hàng. Dữ liệu này sau đó được đưa vào mạng qua các  modem điện thoại tế bào do Motorola cung cấp. Mạng tế bào cung cấp kết nối giữa các phương tiện vận tải của UPS với UPSnet (mạng viễn thông riêng của UPS). Hệ thống này được thiết lập có dự phòng để đảm bảo an toàn, với độ dư thừa tế bào, truy nhập kép đến UPSnet, và kết nối bội đến hệ thống dữ liệu.

Về lợi thế cạnh tranh và lợi ích,  UPS tin rằng dịch vụ dữ liệu chuyển mạch tế bào của họ hiện nay là mạng vô tuyến mạnh nhất có thể khai thác được. Nó phủ sóng một vùng địa lý rộng hơn và làm việc tin cậy hơn các mạng vô tuyến di động khác.  Lợi ích chính mà khách hàng có được là: truy nhập lập tức đến thông tin chuyển phát của hơn 5 triệu bưu kiện mỗi ngày, vùng phủ địa lý rộng hơn bất kỳ mạng viễn thông di động nào khác, nhờ vậy mà ngày càng có nhiều hơn thông tin chuyển phát có thể nhận được trong “thời gian thực” , độ ổn định cao nhờ độ dư dịch vụ và hệ thống sao lưu dữ liệu, và mềm dẻo trong tiếp nhận các công nghệ mạng tương lai.

UPS đã nâng cấp hệ thống phần cứng DIAD của mình lên DIAD III năm 1999 và hiện nay lên DIAD IV, tăng đáng kể khả năng nhận tin thời gian thực.

Nguồn: www.mobileinfo.com/Case_Study/ups.htm

Tuy theo sát các bước đi chiến lược của  doanh nghiệp, bản thân CNTT là một hệ thống phức tạp với nhiều nhân tố phụ thuộc lẫn nhau và đòi hỏi tự nó cũng cần một chiến lược phát triển để phục vụ tốt nhất cho nhu cầu quản lý và phát triển  doanh nghiệp .

Với những nhiệm vụ chiến lược khác nhau được đặt ra, Giám đốc thông tin (CIO) cần xác định được những ưu tiên và thứ tự đầu tư nhằm đạt được mục tiêu chiến lược một cách hiệu quả nhất. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp có nhu cầu đầu tư cho kinh doanh trên mạng (thương mại điện tử) và đưa vào áp dụng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) thì CIO của  doanh nghiệp cần phải quyết định các bước đầu tư cụ thể và quản lý quan hệ của các hệ thống đó trong bức tranh tổng thể CNTT của doanh nghiệp. Các vấn đề đó chính là nội dung của chiến lược CNTT của  doanh nghiệp. Như đã nói trong Phần 1, nguyên tắc cơ bản của đầu tư và ứng dụng CNTT cần phải được tuân thủ một cách chặt chẽ là chiến lược CNTT phải phù hợp với chiến lược  kinh doanh của  doanh nghiệp.

Hỏi:  Ngoài việc đóng góp vào các chiến lược cạnh về giá, khác biệt, sáng tạo, v.v. đã nêu, CNTT còn giúp tạo lợi thế cạnh tranh trong các chiến lược nào khác ?

Đáp:  Hiện nay CNTT còn được dùng trong các chiến lược như:
•    “giữ khách hàng và nhà cung ứng” , theo nghĩa xây dựng các mối quan hệ “có lợi” mới với họ. Các quan hệ này sẽ ngăn cản họ bỏ hãng để chạy sang phía đối thủ, hoặc làm cho họ cảm thấy ngại ngùng khi chấp nhận các quan hệ ít lợi ích hơn. Các cố găng đầu tiên theo hướng này là ứng dụng CNTT phục vụ việc tăng chất lượng dịch vụ khách hàng và nhà cung ứng, qua các hoạt động phân phối, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ.  
•    kiến tạo cái gọi là “giá cho sự chuyển hướng”  đối với khách hàng và nhà cung cấp muốn bỏ mình, bằng cách đầu tư CNTT vào làm cho khách và nhà cung ứng bị lệ thuộc hơn vào việc tiếp tục sử dụng hệ thống thông tin của mình, đã được đổi mới và mạng lại lợi ích cho cả hai phía.  
•    các giải pháp “đẩy cao các rào cản” cho việc thâm nhập vào thị trường truyền thống của mình, bằng cách đầu tư CNTT để tăng cường các tính năng và sự sáng tạo của các sản phẩm và dịch vụ, làm nản lòng các công ty mới muốn nhảy vào.

Một khía cạnh quan trọng khác của CNTT trong tạo lợi thế cạnh tranh là các đầu tư CNTT cho phép  doanh nghiệp kiến tạo các năng lực CNTT chiến lược để tranh thủ được các cơ hội khi nó tới. Trong nhiều trường hợp, năng lực này cũng chính là thành quả của việc đầu tư CNTT để nâng cao hiệu quả quá trình  kinh doanh trong các giai đoạn trước.  Và khi đã có được nền tảng CNTT qua các đầu tư này, công ty có thể dùng nó làm đòn bẩy về CNTT để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, không thể thực hiện được trước đó khi chưa đạt đến mức đầu tư về CNTT như hiện giờ. Quay lại trường hợp UPS, sở dĩ họ vượt qua được Fedex trong ứng dụng công nghệ không dây, và giờ là Internet, là do họ đã đầu tư rất lớn vào các hệ thống dữ liệu số hóa, như mã vạch, và vào UPSnet trước đó.

Trường hợp Pythis, một Công ty cung cấp giải pháp về hệ thống thông tin (HTTT) của Việt Nam, là một ví dụ khác về tạo lợi thế cạnh tranh dựa trên nền tảng công nghệ. Xuất phát từ một nhóm các thành viên cũ của Oracle, Pythis có một căn bản vượt hẳn so với các đối thủ về nền tảng công nghệ Oracle. Bám sát thị trường  doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần các giải pháp quản lý tổng thể kiểu ERP, nhưng các điều kiện về đầu tư và nhân lực còn hạn chế, Pythis đã phát triển một hệ thống ERP phù hợp với các  doanh nghiệp trong nước (PERP) dựa tên công nghệ Oracle, và giành được sự đánh giá cao. Hiện nay, Pythis là một trong những đối thủoocanhj tranh hàng đầu trong các ứng dụng Oracle phù hợp với thị trường Việt Nam.
 

Công ty phần mềm Pythis tạo lợi thế cạnh tranh:

Năm 2005, công ty phần mềm Pythis đạt doanh số trên một triệu đôla Mỹ và sản phẩm phần mềm đóng gói PERP được trao giải Cúp Vàng CNTT-TT 2004, giải e-Practices tốt nhất của tổ chức APEC DOC có trụ sở đặt tại Đài Loan, và nhiều giải thưởng, bằng khen khác. Sở dĩ có được kết quả như vậy là do ngay từ khi thành lập cách đây hơn 5 năm, lãnh đạo công ty đã xác định chiến lược phát triển tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Từ năm 2000, lãnh đạo công ty Pythis đã nhận ra rằng việc tin học hóa một vài khâu nghiệp vụ như kế toán, nhân sự không giải quyết được nhu cầu điều hành, quản lý qui mô toàn công ty, mà cần một hệ thống tích hợp quản lý  doanh nghiệp tổng thể. Họ nhận thấy rằng công nghệ phần mềm ứng dụng của các hãng nước ngoài như Oracle, SAP,… rất tốt, nhưng sản phẩm lại có chi phí mua và triển khai rất cao, không phù hợp với nhiều  doanh nghiệp Việt Nam. Các phần mềm của nước ngoài có giao diện bằng tiếng Anh và nhiều chức năng nghiệp vụ của nước ngoài không phù hợp với các ứng dụng tại Việt Nam. Nắm bắt được nhu cầu và bức xúc đó của các  doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập, ngay từ năm 2000 công ty Pythis đã quyết tâm đầu tư mạnh mẽ nghiên cứu, xây dựng một sản phẩm phần mềm ERP của Việt nam trên cơ sở học hỏi ứng dụng e-Business Suite của hãng Oracle. Sản phẩm ERP này của Pythis, được đặt tên là PERP, đã được tạo ra trên nền tảng công nghệ tiên tiến của Oracle nhưng lại có giá thành phù hợp với Việt nam.

Sau hơn 5 năm xây dựng, phần mềm PERP đã được triển khai thành công tại nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu quản trị  doanh nghiệp tổng thể cho các  doanh nghiệp trong nước với chi phí phù hợp, đem lại hiệu quả rất đáng khích lệ. Số lượng  doanh nghiệp áp dụng và doanh số về sản phẩm PERP của công ty tăng dần theo các năm.
Thành công này còn phải kể đến việc áp dụng các phương pháp luận phát triển, triển khai ứng dụng theo chuẩn quốc tế, phong cách làm việc chuyên nghiệp mà các lãnh đạo công ty, vốn là các cựu nhân viên của hãng Oracle, đã áp dụng.

Hỏi:  Đầu tư CNTT có thể làm thay đổi  doanh nghiệp như thế nào ?

Đáp: Doanh nghiệp phát triển theo những chu kỳ nhất định về sản phẩm, dịch vụ và các nhà quản lý cần nắm được quy luật và thời gian của những chu kỳ đó để có các quyết định về chiến lược. Trong giai đoạn cuối của chu kỳ phát triển doanh nghiệp, cần có các chiến lược để thay đổi. Quyết định chiến lược mang đến sự thay đổi mang tính chất tổ chức lại cần phải được đáp ứng bằng sự thay đổi và hoàn thiện của hệ thống CNTT, tức là sau khi doanh nghiệp đã đạt được mức đầu tư đáng kể vào CNTT. Thực tế cho thấy, chỉ khi doanh nghiệp đầu tư vào các hệ thống thông tin quản lý tổng hợp, như đề cập ở Chương 5, mới có thể tạo nên hay đòi hỏi những thay đổi về quản lý và vận hành của  doanh nghiệp .
Sự thay đổi mạnh nhất mà CNTT có thể đem tới cho  doanh nghiệp là việc tái kỹ nghệ  quá trình kinh doanh, gọi gọn là tái kỹ nghệ. Tái kỹ nghệ là việc tư duy lại một cách nền tảng, thiết kế lại một cách cơ bản các quá trình  kinh doanh để đạt được sự tiến bộ vượt bậc về giá, chất lượng, tốc độ và dịch vụ.  Như vậy, tái kỹ nghệ là việc tổ hợp một chiến lược khuyến khích đổi mới  kinh doanh với một chiến lược tạo ra sự tiến triển cơ bản của các quá trình  kinh doanh, sao cho công ty có thể trở nên mạnh hơn rất nhiều, thành một đối thủ cạnh tranh thành công hơn nhiều trên thị trường.

Áp dụng ERP trong  doanh nghiệp là một hình thức của việc tái kỹ nghệ.

Bảng sau đây cho so sánh đại thể giữa việc ứng dụng CNTT vào nâng cao hiệu quả  kinh doanh và vào tái kỹ nghệ. Như có thể thấy, tái kỹ nghệ cho khả năng thu hồi đầu tư cao, nhưng nguy cơ thất bại và phá sản cũng cao.  

So sánh giữa “tái kỹ nghệ” và “nâng cao hiệu quả”

	Nâng cao hiệu quả	Tái kỹ nghệ
Định nghĩa	Nâng cao hiệu quả của các quá trình hiện có	Thiết kế lại một cách cơ bản các quá trình kinh doanh
Đối tượng	Mọi quá trình	Các quá trình  kinh doanh  chiến lược
Các khả năng đầu tiên	CNTT trong việc đơn giản hóa công việc	CNTT trong  thiết kế lại tổ chức
Khả năng thu hồi	Tăng trưởng 10% - 50%	Tăng trưởng gấp 10 lần
Các thay đổi	Công việc cũ, chỉ hiệu quả hơn	Cắt giảm lớn công việc, các công việc mới, thiết kế lại cơ bản công việc
Nguy cơ thất bại và Mức độ phá sản	Thấp	Cao

Hỏi:  Đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có nhất thiết cần tái kỹ nghệ quy trình doanh nghiệp, và cả việc quản lý nữa, để thay đổi không ?

Đáp:  Với sự thay đổi của thị trường, của công nghệ…  doanh nghiệp cần phải thay đổi, đầu tiên là để thích ứng, sau đó là để cạnh tranh. Trước hết, cần tổ chức lại quy trình  kinh doanh của  doanh nghiệp nếu cần thiết. Tức là vẫn phải bắt đầu thay đổi theo hướng tái kỹ nghệ.

Nói chung, trong quá trình thay đổi này, việc ứng dụng công nghệ mới đòi hỏi phải thay đổi dây chuyền sản xuất, và sự thay đổi của dây chuyền sản xuất này ảnh hưởng đến quy trình quản lý. Song, sự thay đổi của thị trường và hình thức kinh doanh mới là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới quy trình quản lý.

Thí dụ, một  doanh nghiệp tại Việt Nam đã thành công vang dội với "bồn nước inox" nhờ việc chuyển từ sản xuất bồn nước thủ công như hàng ngàn cơ sở khác cùng loại sang việc xây dựng một dây chuyền sản xuất sản phẩm inox hiện đại.  Nếu vẫn chỉ làm bồn nước, công nghệ gia công phải thay đổi, nhưng có thể chưa cần thay đổi quy trình kinh doanh và quản lý. Nhưng liệu doanh nghiệp đó có thể tiếp tục giữ vững vị trí tiên phong trên thị trường trong bao nhiêu năm nữa? Thị trường còn dùng "bồn nước" bao nhiêu năm nữa?

Trong khi đó một  doanh nghiệp khác, song song với sản xuất và  kinh doanh bồn nước, đã làm thêm các sản phẩm chậu rửa, dụng cụ nhà bếp, giường y tế… đều bằng nguyên liệu là inox. Đây là một thị trường mới với nhu cầu mới ngày càng tăng trong khi thị trường bồn nước sẽ ngày càng giảm.  Doanh nghiệp này đã biết chuyển đổi một cách nhanh chóng để có thể phát triển hơn nữa trong tương lai. Một sự thay đổi như thế sẽ đòi hỏi thay đổi trong quy trình  kinh doanh của doanh nghiệp .

Hỏi:  Sự thay đổi như trong ví dụ trên đây có vẻ không lớn, ứng dụng  CNTT thay đổi thế nào ?

Đáp:  Một khi doanh nghiệp được tổ chức lại cho phù hợp với chiến lược mới thì tức là đã có sự thay đổi lớn, cho dù quy mô doanh nghiệp có thể không lớn. Hệ thống CNTT cũng cần được thay đổi để phục vụ cho chiến lược thay đổi đó.

Khi một  doanh nghiệp chuyển đổi  kinh doanh từ chỗ có một hay một số mặt hàng truyền thống sang nhiều mặt hàng hơn sẽ cần một hệ thống mới cho phép quản lý nhiều mặt hàng hơn. Việc tăng số mặt hàng cũng có thể dẫn tới tăng số nhà cung cấp nguyên vật liệu và tăng số khách hàng với những nhu cầu trở nên phức tạp hơn. Thí dụ, khi một  doanh nghiệp chuyển đổi từ sản xuất chỉ một mặt hàng là "bồn nước", với khoảng 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính và 100 cơ sở phần phối với tính chất hoạt động gần giống như nhau, thành một  doanh nghiệp sản xuất khoảng vài chục mặt hàng inox, sẽ cần phải quản lý hàng trăm nhà cung cấp với hàng trăm cơ sở phân phối với tính chất hoạt động nói chung là khác nhau.

Như vậy nhu cầu sản xuất và  kinh doanh mới dẫn đến sự thay đổi ở tất cả các khâu của "dây chuyền kinh doanh" của  doanh nghiệp , từ sản xuất (bên trong), đến thu mua (đối với các nhà cung cấp), và phân phối (đối với khách hàng). Như đã trình bày trong Chương trước, trong tình huống như vậy thì đầu tư CNTT không còn là vấn đề "nâng cao hiệu quả" của các giao dịch trong các khâu của dây chuyền  kinh doanh vốn có, mà đã phải là các hệ thống kiểu ERP, dù quy mô có thể nhỏ.

Hỏi:  Một vấn đề hiện nay đã “sát sườn” đối với các  doanh nghiệp, là cạnh tranh quốc tê. Vậy đầu tư CNTT để chuẩn bị tham gia thị trường quốc tế của  doanh nghiệp Việt Nam nên như thế nào ?

Đáp:  Từ khi Việt Nam bắt đầu mở cửa nền kinh tế của mình, một số ngành công nghiệp của chúng ta đã bắt đầu nhanh chóng chịu sức ép canh tranh quốc tế. Các ngành công nghiệp lắp ráp, gia công, chế biến… là những thí dụ điển hình. Dù phục vụ cho thị trường trong nước hay xuất khẩu, đó là những ngành công nghiệp đầu tiên rơi vào tình thế cạnh tranh quốc tế.

Điều tra các  doanh nghiệp này cho thấy các nhà quản lý hầu hết tập trung vào vấn đề cắt giảm chi phí và coi giá cả là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Phương thức quản lý với mục tiêu hạn chế như vậy đã kìm hãm sự phát triển  kinh doanh tại Việt Nam trong một thời gian dài hàng chục năm. Quan niệm cạnh tranh bằng giá cả gần đây đã được thừa nhận là không phù hợp và các nhà quản lý đã nói nhiều hơn đến vấn đề đa dạng hàng hóa, dịch vụ, bảo đảm chất lượng với giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng.  Đây cũng chính là nguyên tắc cạnh tranh phổ biến của các công ty quốc tế. Các công ty Việt Nam muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế, họ cần phải đuổi kịp và vượt đối thủ trên những nguyên tắc này.

Cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra trên thị trường quốc tế hoặc ngay tại thị trường nội địa. Trước hết chúng ta hãy phân biệt hai hình thái tham gia thị trường quốc tế. Thứ nhất, là sự hiện diện của cơ sở sản xuất hay  kinh doanh trên thị trường quốc tế. Thứ hai, là sự thâm nhập của hàng hóa, dịch vụ của  doanh nghiệp vào thị trường quốc tế mà không thông qua sự hiện diện ở đó.

Trong hình thái tham gia cạnh tranh đầu tiên, ngoại trừ sự xuất hiện dưới hình thức Văn phòng đại diện công ty, hầu hết các công ty Việt Nam không có cơ sở sản xuất hay  kinh doanh ở nước ngoài. Vì vậy, có lẽ hãy còn sớm để đề cập đến mô hình quản lý công ty với nhiều địa điểm quốc tế.  Khi các công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài, sẽ phải học tập những mô hình quản lý rất  phức tạp nhưng cũng rất hiệu quả mà các công ty lớn của nước ngoài, các công ty đa quốc gia đã dùng khi phải quản lý đồng thời nhiều cơ sở trên toàn thế giới. Các mô hình này đòi hỏi đầu tư lớn về CNTT. Thực tế cho thấy không một  doanh nghiệp nào tham gia thị trường quốc tế lại không có đầu tư CNTT ở mức cao, tức là ở mức đầu tư hệ thống thông tin quản lý tổng thể.

Về hình thái tham gia sau, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế hiện hữu ngay tại thị trường trong nước. Các công ty Việt Nam ngày càng chịu sức ép cạnh tranh đối với sản phẩm và dịch vụ của mình, nhất là trong tình huống hàng rào thuế quan sẽ dần hạ thấp hay biến mất và bảo hộ đầu tư cho một số ngành công nghiệp sẽ bị bãi bỏ, do Việt Nam tham gia vào ASEAN, AFTA, WTO. Vì thế, trước hết cần quan tâm đến vấn đề quản lý hoạt động  kinh doanh diễn ra trong nước liên quan đến thị trường quốc tế.

Đầu tiên cần xác nhận rằng, nếu các  doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại trong thị trường cạnh tranh quốc tế “tại chỗ”,  đầu tư cho CNTT ở mức cơ sở và ở mức nâng cao hiệu quả hoạt động phải được thực hiện một cách cấp bách nhất, để có thể sẵn sàng tiến sang bước sau. Vấn đề chính là ở chỗ: việc đầu tư CNTT ở mức các hệ thống quản lý tổng thể phải được thực hiện đối với các  doanh nghiệp Việt Nam tham gia cạnh tranh quốc tế càng sớm càng tốt, bất kể vị thế của các  doanh nghiệp đó trên thị trường đang tốt như thế nào. Như đã biết, cơ sở của một hệ thống như vậy là giải pháp ERP. ERP cũng là nền tảng cho các hệ thống như CRM và SCM, hay Thương mại điện tử doanh nghiệp .

Ở đây cần nhắc lại một số nét chủ yếu về các ứng dụng này, dù đã trình bày khá kỹ trong Chương trước, do vai trò đặc biệt của nó trong việc giúp  doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế.
•    Với giải pháp ERP, nhà quản lý  doanh nghiệp cần có được khả năng nắm bắt được tình hình tài chính  kinh doanh gần như theo thời gian thực và có đầy đủ thông tin để đưa ra những quyết định  kinh doanh quan trọng một cách kịp thời.
•    Với giải pháp CRM,  doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu, bảo đảm sự thỏa mãn của họ và phát triển số lượng khách hàng.
•    Với giải pháp SCM,  doanh nghiệp có thể quản lý các nhà cung cấp với mục tiêu nâng hiệu quả thu mua đầu vào cho  doanh nghiệp .
•    Thương mại điện tử cho phép doanh nghiệp quản lý và vận hành hiệu quả hơn và phát triển  kinh doanh trên một phạm vi rộng lớn. Ở đây cần hiểu Thương mại điện tử không chỉ dừng lại ở bán hàng trên Internet, mà còn bao gồm cả việc quản lý quan hệ khách hàng hay chuỗi cung ứng của  doanh nghiệp trên môi trường Internet.

Các  doanh nghiệp Việt Nam có một thuận lợi trong việc đầu tư CNTT ở mức hệ thống quản lý tổng thể ở chỗ họ có thể tham khảo các mô hình ứng dụng CNTT tại các  doanh nghiệp trên thị trường quốc tế đã thành công. Khi quyết định đầu tư ở mức này,  doanh nghiệp cần biết rõ các mức chuẩn  cho những đầu tư này. Những mức chuẩn như thế có thể được tham khảo từ các công ty quốc tế. Một công ty Việt Nam có thể được coi là đủ sức cạnh tranh quốc tể khi đạt hay vượt được các mức chuẩn đó.

Những  doanh nghiệp thực hiện được hoạt động  kinh doanh của mình trên cơ sở những giải pháp nêu trên đều có thể được coi là những  doanh nghiệp sẵn sàng cho cạnh tranh quốc tế. Vấn đề đặt ra cho những  doanh nghiệp như thế là phải khai thác sử dụng hệ thống quản lý tổng thể đó như thế nào để đạt được kết quả  kinh doanh cao nhất với thước đo không chỉ là các chỉ số tài chính như doanh số, lợi nhuận… mà còn là thị phần và ảnh hưởng của  doanh nghiệp trên thị trường.