Các hệ thống thông tin quản lý tích hợp
• Sự cần thiết phải áp dụng các hệ thống tích hợp.
• Định nghĩa và mô tả các hệ thống thông tin quản lý tích hợp ERP và CRM.
• Triển khai các hệ thống ERP.
• Ứng dụng ERP tại Việt Nam.
• Vai trò của CIO.
Chuyện thực: để khắc phục sự kém hiệu quả của phần mềm, hãy mua thêm một phần mềm nữa !
Theo Gartner, tạp chí nghiên cứu hàng đầu về CNTT trên thế giới, tỷ lệ thành công của các dự án CNTT trên thế giới đạt chưa đến 20%. Đó là một con số đáng thất vọng!
Trong kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu hiện tại, nhiều công ty đã rà soát lại và phát hiện ra rằng nhiều phần mềm chưa được khai thác thực sự, một số phần mềm khác thì không thể tích hợp được với nhau, kết quả là bộ phận tin học cứ phình ra và tiêu tốn ngân sách, trong khi năng suất lao động chung không tăng lên bao nhiêu.
Một chuyện khá vui là các công ty tin học đáp ứng lại vấn đề này bằng cách thuyết phục khách hàng mua thêm một phần mềm khác để tích hợp các phần mềm hiện có của họ. Các hệ thống này được gọi là EAIS , và bán khá chạy! Thế là, để giảm độ phức tạp do có quá nhiều phần mềm, giải pháp lại là: mua thêm một phần mềm nữa!
Các hệ thống EAIS là một giải pháp tình thế. Nó không giải quyết được tận gốc vấn đề. Chưa kể đến việc nhiều khi đây là các hệ thống không rẻ chút nào. Đơn giản là vì để xây dựng nên chúng, các hãng phần mềm phải đầu tư công sức giải quyết khá nhiều vấn đề phức tạp của việc “hậu tích hợp” như vậy.
Các hệ thống này, gọi là các hệ thống quản lý tích hợp, hoặc hệ thống liên chức năng, là mục tiêu đầu tư của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp sau giai đoạn đầu tư “nâng cao hiệu quả” nói trong Chương trước. Đây là bước phát triển đầu tư tất yếu để nâng cao hiệu quả kinh doanh tương ứng với giai đoạn “chín muồi” trong chu kỳ phát triển doanh nghiệp. Giai đoạn này được hiểu là giai đoạn doanh nghiệp đạt tới sự phát triển rất mạnh, đồng thời phải giải quyết rất nhiều vấn đề quản lý phức tạp nhằm giữ được mức tăng trưởng và vị trí cạnh tranh trên thị trường.
Nổi tiếng và phổ biến nhất trong các hệ thống quản lý tích hợp hiện nay là các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (viết tắt trong tiếng Anh là ERP), quản lý quan hệ với khách hàng (viết tắt là CRM), và một số hệ thống khác, sẽ được trao đổi trong Chương này.
Hình dưới là sơ đồ phản ánh các quan hệ và hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn chín muồi của chu kỳ phát triển, và trong bối cảnh CNTT-TT hiện tại. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp chiếm lĩnh được thị trường, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh đe dọa sự tăng trưởng. Đề duy trì được mức độ tăng trưởng, doanh nghiệp phải tăng cường hiệu quả của cả các hoạt động “hậu trường” (nội bộ doanh nghiệp), như chuyển từ quản lý riêng rẽ sang quản lý tích hợp các hoạt động chế tạo, sản xuất, nghiên cứu, công nghệ, kế toán, tài chính, v.v. (hệ thống ERP). Đồng thời, phải tăng cường quản lý cả các hoạt động “mặt tiền”, hướng ra ngoài biên giới của doanh nghiệp, như quản lý chuỗi cung ứng (SCM), quản lý quan hệ với khách hàng (CRM). Như có thể thấy trên sơ đồ này, hệ thống thông tin của doanh nghiệp không còn có thể đóng kín trong nội bộ được nữa, mà bắt đầu phải mở rông cho các quan hệ với “bên ngoài”, với môi trường hoạt động của doanh nghiệp . Hạ tầng cho các hệ thống này là Internet, mạng nội bộ (intranet), các mạng ngoại bộ (extranet) của doanh nghiệp , cùng các HTTT và CSDL cấp xí nghiệp (quy mô toàn doanh nghiệp) đã được nhắc đến trong Chương 4.
• Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) ,
• Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ,
• Quản trị dây chuyền cung cấp (SCM) .
Về ERP: ERP là một hệ thống quản lý tích hợp các nguồn lực của doanh nghiệp, bao trùm lên toàn bộ các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp như kế toán, quản trị nhân lực, quản lý sản xuất, quản trị hệ thống hậu cần, và quản trị hệ thống bán hàng. ERP trên thực tế có nhiều loại, trải rộng từ các hệ thống ERP dùng cho các tập đoàn đa quốc gia, đến các hệ thống ERP được thiết kế cho các doanh nghiệp nhỏ hơn.
Thập kỷ 90 là thời kỳ hoàng kim của các hệ thống ERP lớn. Đây là những hệ thống đắt tiền (chỉ riêng phần mềm đã trị giá nhiều triệu đô la Mỹ), và việc triển khai chúng cũng không đơn giản, doanh nghiệp không thể tự triển khai được mà phải dùng các chuyên viên tư vấn được đào tạo chuyên sâu và tốn kém . Các công ty đa quốc gia thi nhau triển khai ERP cho từng chi nhánh và nối liền các chi nhánh của họ trên toàn cầu. Đổi lại là hiệu quả cao về mọi mặt, từ năng suất lao động đến quản lý chi phí và chất lượng dịch vụ khách hàng. Một ví dụ về việc ERP hữu hiệu đến mức nào: khi một thùng coca-cola được xuất ra khỏi nhà máy tại Ngọc Hồi, Hà Nội (một trong hàng ngàn nhà máy đóng chai coca-cola), thì việc bán thùng coca đó ngay lập tức đã được cập nhật vào hệ thống máy chủ tại đại bản doanh của Coca Cola tại Atlanta, Mỹ. ERP là xương sống của mọi hệ thống quản lý trong các công ty hoạt động hiệu quả hiện nay trên thế giới. Tất cả các công ty đa quốc gia hiện nay sẽ ngừng hoạt động ngay nếu hệ thống ERP của họ bị trục trặc, vì bằng cách thủ công, công ty không thể kiểm soát được hàng trăm chi nhánh và hàng triệu giao dịch diễn ra hàng ngày trên khắp thế giới.
Với các công ty tầm cỡ nhỏ hơn, ERP cũng là công cụ chính để họ tăng hiệu quả quản lý. Vì như đã nói, điều quan trọng nhất của các hệ thống này chính là ở tiếp cận tổng thể đến các vấn đề quản lý doanh nghiệp, không phải chỉ tin học hóa từng phần như các hệ thống tác nghiệp riêng rẽ.
Về CRM: CRM là khái niệm mới được phổ dụng rất gần đây. CRM đặt trọng tâm vào khả năng giao tiếp với bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp) của một hệ thống quản lý, do đó có tên gọi Quản trị quan hệ khách hàng. CRM quản lý từ phân tích thị trường, lập kế hoạch tiếp thị và bán hàng, đến các hoạt động tiếp thị như chiến dịch tiếp thị trực tiếp qua thư, email...; quản lý các đơn đặt hàng; và quản lý hoạt động chăm sóc khách hàng, như các trung tâm dịch vụ khách hàng , hỗ trợ qua Internet, hỗ trợ tự động... CRM còn phân tích nhiều chiều về khách hàng để giúp doanh nghiệp định hướng các hoạt động phát triển sản phẩm và bán hàng. CRM hiện nay chủ yếu dùng công nghệ web và Internet, dựa trên nhận định những công cụ này tạo diện tiếp xúc rộng nhất cho hệ thống, với khả năng truy cập bất kỳ từ điểm nào.
Ngoài quản trị quan hệ khách hàng, các hệ thống quản trị quan hệ với đối tác PRM cũng được phát triển để phối hợp hoạt động giữa doanh nghiệp và các đối tác, nhằm tăng cường hiệu quả phục vụ khách hàng chung của cả hệ thống và giảm chi phí các hoạt động thiếu phối hợp của các đối tác gây ra.
Về SCM: Khái niệm về Dây chuyền cung cấp được định nghĩa là quá trình từ khi doanh nghiệp tìm kiếm và mua nguyên vật liệu cần thiết, sản xuất ra sản phẩm, và đưa sản phẩm đó đến tay khách hàng. Nói chung hệ thống phần mềm SCM sẽ phục vụ các công việc từ lập kế hoạch mua nguyên vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp, đưa ra các quy trình theo đó nhà cung cấp sẽ phải tuân thủ trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, lập kế hoạch cho lượng hàng sản xuất, quản lý quá trình giao hàng bao gồm quản lý kho và lịch giao hàng, cho đến quản lý hàng trả lại và hỗ trợ khách hàng trong việc nhận hàng.
SCM là họ phần mềm khó chuẩn hoá và định nghĩa nhất trong các hệ phần mềm quản lý; một phần mềm SCM có thể chỉ nhắm vào một khâu trong cả dây chuyền cung cấp, như hệ thống quản lý bưu kiện của UPS hoặc Federal Express tập trung theo dõi bưu kiện khi chúng đi từ điểm trung chuyển này qua điểm trung chuyển khác; trong khi phần mềm mua hàng của General Electric (GE) tập trung vào việc đưa các yêu cầu về phụ kiện của GE lên mạng và tổ chức cho các nhà cung cấp trên khắp thế giới đấu thầu cung cấp. Các nhà sản xuất phần mềm SCM cũng phân tán và thường tập trung xây dựng sản phẩm chuyên sâu cho một khâu nào đó trong dây chuyền cung cấp.
Hệ thống ERP thường cũng cung cấp nhiều tính năng của SCM. Trong Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm chỉ giới thiệu về ERP và CRM.
1. Kế toán tài chính
- Sổ cái
- Sổ phụ tiền mặt, sổ phụ ngân hàng
- Bán hàng và các khoản phải thu
- Mua hàng và các khoản phải trả
2. Lương
3. Tài sản cố định
4. Hậu cần
- Quản lý kho và tồn kho
- Quản lý giao nhận
- Quản lý nhà cung cấp
5. Sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất
- Lập kế hoạch nguyên vật liệu
- Lập kế hoạch phân phối
- Lập kế hoạch điều phối năng lực
- Công thức sản phẩm
- Quản lý luồng sản xuất
- Quản lý mã vạch
- Quản lý lệnh sản xuất
6. Dự báo và lập kế hoạch
7. Công cụ lập báo cáo
Như vậy, ERP là một tổ hợp các thành phần giành cho các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp như kế toán, bán hàng, vật tư, sản xuất...
Các hệ ERP cụ thể có thể gồm không đầy đủ các thành phần trên. Nhưng, như đã nói, “tích hợp” mới là điều chính yếu nhất của ERP. Tích hợp ở đây hiểu là mọi phân hệ trong ERP cuối cùng đều đưa dữ liệu về một CSDL chung và duy nhất, sau đó dữ liệu sẽ tự tìm đường đi để có mặt trong các bước xử lý tiếp theo ở những bộ phận liên quan, cũng như trên các báo cáo tài chính và quản trị. Nói một cách khác, không có dữ liệu nào cần phải nhập vào hai lần trong toàn bộ hệ thống này.
(i) Loại bỏ các sai sót có thể xảy ra khi nhiều người cùng nhập một dữ liệu: Trở lại ví dụ trên nếu nhân viên A điền tay đơn đặt hàng và viết con số “15” rồi xuất cho khách hàng Trần Hùng, khi chứng từ này đến tay thủ kho do chữ viết tháu lại nhìn ra thành “16” và xuất ra 16 thùng, hoặc khi chứng từ đến tay nhân viên kế toán lại bị gõ nhầm thành “Trần Hưng”... Những sai sót như vậy gây ra tình trạng nhân viên A có xu hướng tự đi theo dõi mọi khâu và có sổ theo dõi riêng cho các khách hàng liên quan đến mình, để đảm bảo rằng lỗi của người khác không gây ảnh hưởng tới công việc của anh ta, và vô tình hay hữu ý nhân viên A trở thành “lãnh chúa cát cứ” một mảng dữ liệu khách hàng nào đó của doanh nghiệp. Các cơ chế kiểm tra chéo thường rất khó khăn khi vấp phải những “lãnh địa” này, và thử tưởng tượng một ngày nào đó nhân viên A nghỉ việc, người tiếp nhận sẽ khó khăn thế nào trong việc xác lập lại những giao dịch với mảng khách hàng này.
(ii) Tăng tốc độ dòng công việc: Rõ ràng tốc độ của một nhân viên cầm chứng từ giấy chạy từ phòng này sang phòng khác không thể sánh với tốc độ của chứng từ điện tử chạy trên mạng máy tính. ERP còn tăng tốc độ dòng công việc bằng cách giải quyết các “nút cổ chai”. Theo cách thức đầu tư cho từng chức năng, giả sử một doanh nghiệp đã trang bị cục bộ được các hệ thống phần mềm cho bộ phận kế toán và bán hàng, nhưng bộ phận kho chưa được trang bị, thì bộ phận kho lúc này sẽ trở thành một “nút cổ chai” làm chậm lại năng suất làm việc chung và bắt các bộ phận khác phải chờ. ERP với cách tiếp cận đồng bộ sẽ là công cụ để giải quyết các “nút cổ chai” này. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp cần tính toán với dữ liệu, như từ đơn đặt hàng để tính ra khối lượng nguyên vật liệu cần mua, hoặc đưa ra kế hoạch sản xuất tối ưu cho các đơn đặt hàng, thì sẽ không có cách nào làm tay cho kịp nếu những tính toán này không được tích hợp ngay trong hệ thống quản lý.
(iii) Tập trung dữ liệu: Lợi ích của việc này rất rõ ràng, thay vì duy trì nhiều CSDL cục bộ với dữ liệu nhiều khi “cãi nhau”, doanh nghiệp sẽ có một CSDL thống nhất và tập trung. Một ví dụ dễ thấy của CSDL tập trung là cho phép thường xuyên đưa ra các báo cáo chính xác và kịp thời cho lãnh đạo, khắc phục tình trạng chung trong các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn và phức tạp như các tổng công ty, là chỉ có thể ra được báo cáo tài chính vài lần trong một năm và số liệu thường chậm so với thực tế nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng. Dữ liệu tập trung còn là tiền đề đầu tiên cho việc phân tích các dữ liệu theo nhiều góc nhìn khác nhau (gọi là “khai phá dữ liệu” ), nhằm đưa ra những báo cáo mang tính trợ giúp quyết định kinh doanh.
(iv) Dễ dàng kiểm soát: Một CSDL và các quy trình nghiệp vụ tập trung sẽ giúp ban lãnh đạo dễ dàng áp dụng các cơ chế kiểm soát nội bộ. Chức năng “tìm vết” của hệ thống ERP cho phép nhanh chóng tìm ra nguồn gốc những bút toán cần kiểm tra, cũng như những nhân viên liên quan đến đường đi của bút toán đó.
Tóm lại, muốn sử dụng hiệu quả ERP, doanh nghiệp phải có các quy trình quản lý tiên tiến phù hợp.
Đối với các nhà quản lý, điều cần nhớ là ERP không tự tạo ra sự thay đổi về quy trình làm việc mà điều này cần được nghĩ tới và bắt đầu triển khai trước khi áp dụng ERP. Ngược lại ERP sẽ góp phần đắc lực củng cố những quy trình làm việc mới theo ý đồ nhà quản lý. ERP giúp nhà quản lý tạo ra cơ chế kiểm soát nội bộ đáng tin cậy và tạo ra một nhịp làm việc đồng bộ với sự phân chia trách nhiệm rõ ràng, nhưng đồng thời lại phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. ERP không đơn thuần chỉ là một phần mềm, đó là một phong cách quản lý mới.
Các nhà quản lý còn cần đặc biệt quan tâm đến việc triển khai các hệ thống ERP. Sự thất bại của các dự án CNTT một phần do khách hàng mua hệ thống không đáp ứng nhu cầu, nhưng phần lớn hơn là do sai sót trong triển khai, dẫn đến hệ thống mới không đi được vào công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh việc phát triển các hệ thống ERP, người ta cũng đầu tư nghiên cứu về việc triển khai ERP. Khác với triển khai các hệ thống ứng dụng chuyên biệt, triển khai ERP lôi cuốn nhiều bên tham gia. Chi tiết về các bên tham gia vào quá trình này được trình bày trong phần được đóng trong khung dưới đây.
Triển khai ERP:
Các chủ thể liên quan đến triển khai ERP:
- Nhà cung cấp hệ thống: Người tạo ra sản phẩm ERP, ví dụ Oracle, Exact, SAP... Để cho gọn sẽ gọi là Hãng phần mềm.
- Nhà bán lẻ với dịch vụ gia tăng (VAR) : Đây là hệ thống phân phối cho Hãng phần mềm. Những đơn vị này trực tiếp phát triển thị trường và bán sản phẩm ERP. Thông thường họ làm luôn việc nghiên cứu yêu cầu, tình trạng thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP, cũng như tư vấn về lộ trình mua và triển khai, tức là cung cấp các dịch vụ gia tăng cho khách hàng.
- Nhà tư vấn triển khai : Đây là người trực tiếp triển khai ERP cho khách hàng. Họ cũng thường là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển khai. Vì vậy, trong suốt quá trình triển khai và hỗ trợ khách hàng thường chỉ làm việc với nhà tư vấn triển khai. Đa số các nhà tư vấn triển khai đều có quan hệ chặt chẽ vỡi Hãng phần mềm và được cập nhật thường xuyên về những thay đổi trong sản phẩm, và họ cũng thường phải vượt qua các kỳ kiểm tra thường xuyên và ngặt nghèo của Hãng phần mềm.
Nhà tư vấn triển khai sẽ gặp vấn đề nếu như VAR đưa cho khách hàng một hệ thống không phù hợp, ngược lại VAR không thể tư vấn cho khách hàng mà không hiểu cặn kẽ về hệ thống định giới thiệu, tức là có kiến thức tư vấn triển khai. Vì mối tương tác như vậy nên trong đa số trường hợp nhà tư vấn triển khai cũng chính là VAR, triển khai cho khách hàng các hệ thống mà họ tư vấn. Do lý do này, khái niệm VAR trong Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm này sẽ là VAR theo nghĩa trên, hoặc VAR kiêm Nhà tư vấn triển khai.
Điểm khác biệt căn bản giữa VAR và Hãng phần mềm hệ thống: Hãng phần mềm là công ty tin học với lực lượng đa số là các chuyên viên lập trình và kỹ sư hệ thống, VAR lại thường xuất xứ từ các đơn vị tư vấn quản trị. VAR không cần biết phần mềm được tạo ra như thế nào, dùng nền tảng hay ngôn ngữ gì, mà chỉ cần biết doanh nghiệp cần chu trình nghiệp vụ nào để giới thiệu cho họ hệ thống ERP thích hợp, và giúp họ sử dụng được hệ thống mới này. Tóm lại, một chuyên viên của VAR cần 50% kiến thức ERP và 50% về nghiệp vụ quản lý. Công việc của VAR cũng giống như một kiến trúc sư không cần biết cách làm ra viên gạch hay cánh cửa, nhưng rất giỏi trong việc ghép những vật liệu đó lại phù hợp với yêu cầu sử dụng và túi tiền của khách hàng.
Những VAR uy tín trên thế giới có tiểu sử về tư vấn quản lý rất mạnh. Một số được tạo ra từ những hãng kiểm toán hàng đầu, như Accenture (Mỹ) được tách ra từ hãng Andersen Worldwide; Cap Gemini Ernst & Young từ sự hợp nhất của bộ phận tư vấn của Ernst & Young và công ty tư vấn tin học hàng đầu châu Âu Cap Gemini; IBM Consulting từ sự hợp nhất bộ phận tư vấn của IBM và bộ phận tư vấn của hãng kiểm toán PriceWaterhouseCoopers v.v... Tại Việt Nam, các VAR này chưa chính thức hiện diện, mặc dù các hãng kiểm toán sinh ra chúng như KPMG/Arthur Andersen, Ernst & Young, PriceWaterhouseCoopers đều đã có mặt từ lâu.
Các VAR lớn này được chia ra nhiều bộ phận, mỗi bộ phận phụ trách một hệ thống ERP. Ngoài ra còn có nhiều VAR nhỏ hơn chuyên chú vào một hệ thống ERP.
Tiếp đến, cần đưa ra ngay một cơ cấu nhân sự kịp thời và hợp lý. Cụ thể:
Về phía khách hàng, cần một người làm Chủ nhiệm dự án. Vị này báo cáo trực tiếp cho Ban chỉ đạo và là người chịu trách nhiệm chính từ phía doanh nghiệp trong việc điều hành dự án. Công việc chính của chủ nhiệm dự án là: thiết lập các đối thoại, điều động nguồn lực dự án, điều phối ngân sách dự án, theo dõi tiến độ... Muốn làm được những điều này chủ nhiệm dự án phải là một cán bộ quản lý hiểu biết về các quy trình nghiệp vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đồng thời có đủ năng lực để đưa ra các giải pháp cho tổ dự án khi cần thiết.
Về phía nhà triển khai, cần một người giữ vai trò Tư vấn chính và phụ trách triển khai dự án, và các nhà tư vấn khác: tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống, tư vấn kỹ thuật. Nhiệm vụ của tư vấn chính là đưa ra kế hoạch triển khai dự án để thông qua Chủ nhiệm dự án (phía khách hàng). Trong quá trình triển khai, tư vấn chính sẽ chỉ đạo hoạt động của các tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống và tư vấn kỹ thuật, đảm bảo các mục tiêu được doanh nghiệp đề ra trong bản định nghĩa yêu cầu , đảm bảo các mốc hoàn thành đúng hạn.
Tư vấn quản lý rất cần cho doanh nghiệp trong giai đoạn chuẩn bị triển khai ERP. Trong quá trình triển khai ERP, tư vấn quản lý cần có mặt trong đội hình triển khai để giúp tư vấn hệ thống hiểu rõ những quy trình kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp .
Tư vấn hệ thống là chuyên gia về hệ thống ERP dự định triển khai cho khách hàng. Tư vấn hệ thống sẽ thiết lập các cấu hình cho hệ thống để phản ánh đúng các quy trình kinh doanh của khách hàng, thiết lập phòng thử nghiệm và các mẫu thử nghiệm, cũng như tiến hành đào tạo cho khách hàng. Tư vấn hệ thống là người tiến hành 80-90% công việc hàng ngày trong quá trình triển khai dự án. Trong khi Tư vấn quản lý và Tư vấn chính có thể mang tính tổng quan, sử dụng được cho nhiều sản phẩm ERP khác nhau thì Tư vấn hệ thống thường được chuyên môn hóa cho từng sản phẩm ERP. Đối tác chính của Tư vấn quản lý là các trưởng bộ phận nghiệp vụ và những người dùng hạt giống tại doanh nghiệp .
Tư vấn kỹ thuật là một nhân viên tin học thuần túy. Trách nhiệm của Tư vấn kỹ thuật là khảo sát cơ sở hạ tầng về CNTT của doanh nghiệp, đưa ra các đề xuất giúp doanh nghiệp cải tạo cơ sở hạ tầng (phần cứng, cấu trúc mạng nội bộ, mạng diện rộng, đường truyền ...) để hệ thống mới có thể chạy được. Tư vấn kỹ thuật sẽ giải quyết các vấn đề như: chuyển đổi dữ liệu, điều chỉnh mã nguồn của hệ thống, các vấn đề với hệ điều hành, tích hợp hệ thống... Tư vấn kỹ thuật là người cài đặt phần mềm và đảm bảo cho các bộ phận cấu thành như cơ sở dữ liệu, giao diện người dùng... của hệ thống mới hoạt động nhịp nhàng với nhau.
Người dùng hạt giống: Người dùng hạt giống là những người dùng chính được các phòng ban phía khách hàng chọn ra làm việc với nhà triển khai. Người dùng hạt giống sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án được triển khai tại bộ phận của họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu về cấu hình của hệ thống được cài đặt ứng dụng như thế nào. Người này sẽ đưa ra các mẫu thu nhỏ của ứng dụng doanh nghiệp dùng kiểm thử hệ thống và các thử nghiệm hẹp để kiểm tra hệ thống trước khi mở rộng triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Người dùng hạt giống là đối tượng của việc đào tạo chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo nghĩa họ sẽ là những người được nhà triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ thống. Sau khi nhà triển khai rút đi người dùng hạt giống sẽ là những người huấn luyện và trợ giúp cho những người dùng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn và chỉ định người dùng hạt giống không những cần chọn người có năng lực mà còn phải cân nhắc các yếu tố khác như thời gian họ có thể dành cho dự án, những gián đoạn có thể xảy ra...
Phụ trách chất lượng: nhiều nhà triển khai ngoài Tư vấn chính còn đưa vào đội hình triển khai một Phụ trách chất lượng. Phụ trách chất lượng thường là người có cương vị rất cao từ phía nhà triển khai. Không can thiệp gì vào chuyên môn cũng như công việc hàng ngày của dự án, vai trò chính của Phụ trách chất lượng là đảm bảo khách hàng hài lòng với việc triển khai của dự án. Phụ trách chất lượng là người cuối cùng Chủ nhiệm dự án có thể liên hệ trong trường hợp không hài lòng với Tư vấn chính ở mức không thể dàn xếp được.
Bước 1: Phân tích và lập kế hoạch:
Mục tiêu: Đưa ra và thống nhất với khách hàng tài liệu yêu cầu của doanh nghiệp .
Các công đoạn:
- Thiết lập đội dự án và phòng dự án.
- Thiết lập các thủ tục quản trị dự án.
- Đặt ra và thống nhất các mục tiêu của dự án.
- Đặt ra và thống nhất kế hoạch dự án.
- Cài đặt hệ thống ERP lên hệ thống máy chủ và các máy trạm.
- Thiết kế các mẫu thử cho các nghiệp vụ chính.
Một tình hình phổ biến ở nước ta là các doanh nghiệp (thành công) đều phát triển nhanh và rất năng động, mô hình hoạt động, sản phẩm và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp biến đổi từng ngày. Khi đưa ra và thống nhất về yêu cầu của doanh nghiệp, nói chung các doanh nghiệp đều cố gắng tiên liệu khả năng phát triển của họ trong thời gian một vài năm tới, nhưng thực tế cho thấy nhiều khi những tiên liệu này cũng thay đổi liên tục. Trong những dự án tương đối dài (trên sáu tháng) có thể gặp một vấn đề gay cấn là khi dự án đến những giai đoạn cuối doanh nghiệp lại yêu cầu thay đổi lớn về chức năng hệ thống, dẫn đến việc phải làm lại, và dự án không kết thúc được.
Bước 2: Thiết kế:
Các công đoạn:
- Đưa ra các quy trình nghiệp vụ.
- Thiết kế các đầu vào, ra của dữ liệu và các giao diện.
- Thiết lập và thử cấu hình hệ thống.
- Huấn luyện người dùng.
Bước 3. Chuyển đối dữ liệu:
Các công đoạn:
- Định nghĩa yêu cầu về chuyển đổi dữ liệu.
- Đưa ra phương pháp và thủ tục chuyển đối.
- Chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống cũ sang hệ thống mới.
- Kiểm tra xác nhận dữ liệu trên hệ thống.
Bước 4. Chạy thử:
Các công đoạn:
- Chạy thử để kiểm tra
- Điều chỉnh lần cuối
Bước 5. Bàn giao:
Các công đoạn:
- Chạy chính thức.
- Kiểm toán hệ thống và đánh giá chất lượng.
- Chuyển sang cho bộ phận hỗ trợ.
Các điểm cần ghi nhớ hỏi khi trang bị ERP:
Yêu cầu Nhà triển khai ERP trình bày:
1. Cách họ sẽ triển khai hệ thống,
2. Sự tham gia của doanh nghiệp vào quá trình triển khai,
3. Danh sách các chuyên viên khác nhau tham gia triển khai,
4. Ngân sách cần cho việc triển khai, (ngoài ngân sách cho việc mua phần mềm).
Chú ý: Không nên tìm cách cắt giảm ngân sách triển khai, vì nó sẽ dẫn đến việc nhà cung cấp ERP phải cắt ngắn thời gian hoặc cắt bớt nhân lực, làm giảm chất lượng của việc triển khai. Kết quả là doanh nghiệp không dùng được hết khả năng của hệ thống
• Tạo hệ thống kiểm soát tài chính nội bộ với các kiểm tra chéo.
• Tạo các báo cáo phân tích theo nhiều chiều một cách nhanh chóng.
• Quản lý một hệ thống nhiều kho để tránh tình trạng nơi này xuất nơi kia không nhập.
• Quản lý công nợ khách hàng.
• Quản lý hàng sản xuất dở dang, vật tư thu hồi, hàng trả lại...
• Tính giá thành sản xuất.
v.v...
Có lẽ đây là động lực chính để ERP hiện nay trở thành chủ đề quan tâm của rất nhiều doanh nghiệp và các Công ty CNTT ở nước ta.
Tuy nhiên, như đã nói ở trên, muốn áp dụng được ERP trước hết phải chuẩn hoá được quy trình nghiệp vụ, vì vậy không phải doanh nghiệp nào cũng dùng được ERP. ERP giành cho những doanh nghiệp thực sự hướng tới một “văn hoá quản lý” rành mạch, nghiêm túc và đã bước được những bước đáng kể trên con đường này. Các doanh nghiệp đã áp dụng ISO là những đối tượng rất tốt để triển khai ERP.
Để việc ứng dụng ERP trở nên một dự án khả thi và thành công đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cần đi từ từng bước, từ thấp đến cao theo một kế hoạch được cân nhắc thấu đáo, tránh tình trạng “chạy quá nhanh trong khi chân còn yếu”. Vấn đề chủ yếu là các thành viên, từ nhân viên đến lãnh đạo, trong doanh nghiệp đều cần thời gian để làm quen với ERP và những sự thay đổi trong cách làm việc đi kèm với việc áp dụng ERP. Doanh nghiệp có thể triển khai ERP theo nhiều giai đoạn, với các giai đoạn chính như sau:
Giai đoạn 1: Triển khai các phân hệ liên quan đến kế toán tài chính. Các phân hệ này nói chung cung cấp các chức năng của một phần mềm kế toán như hiện nay nhiều doanh nghiệp đã dùng. Vì vậy giai đoạn 1 sẽ tương đối dễ dàng.
Giai đoạn 2: Triển khai các phân hệ liên quan đến hậu cần như quản lý kho, quản lý việc giao nhận hàng... Các phân hệ này sẽ lập tức tự tích hợp vào các phân hệ kế toán. Sau giai đoạn này ERP đã quản lý gần như mọi phòng ban trong doanh nghiệp, chỉ trừ dưới phân xưởng.
Giai đoạn 3: Đối với các doanh nghiệp sản xuất, giai đoạn này sẽ triển khai các phân hệ liên quan đến quản lý sản xuất và giá thành sản phẩm. Tùy từng hệ thống ERP, việc quản lý sản xuất có thể rất chi tiết đến từng giờ máy và giờ công lao động.
Giai đoạn 1 và 2 nói chung có thể triển khai tại mọi doanh nghiệp. Giai đoạn 3 đòi hỏi việc sản xuất của doanh nghiệp phải tương đối quy củ và hiện đại. Có thể doanh nghiệp chỉ chọn áp dụng ERP đến giai đoạn 2 nếu thấy việc quản lý phân xưởng của mình còn quá nhiều yếu tố phi chuẩn. Việc áp dụng được ERP đến giai đoạn 3 trước mắt có thể chỉ thực hiện được tại một số doanh nghiệp đầu đàn.
Việc triển khai ERP tại các công ty của Việt Nam mới bắt đầu được chú ý nhiều từ năm 2003. Theo Tạp chí PCWorld Việt Nam và một số nguồn khác, các Công ty Việt Nam triển khai sớm các dự án ERP ở Việt Nam có thể kể đến Bảo Minh (triển khai năm 2003), Thép Miền Nam (2003), Vinatex (2003). Trong năm 2004 nhiều dự án ERP quy mô lớn được đồng loạt triển khai tại các Công ty như Saigon Coop, Bibica, Savimex, Tổng Công ty Lương thực miền Nam, Vinamilk. Các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng đã bắt triển khai, với các giải pháp phù hợp với quy mô, nhiều doanh nghiệp đã tạo được các quy trình quản lý rất hiện đại nhờ ứng dụng ERP, như Công ty đồ gỗ TTT tại thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn bắt đầu triển khai các ứng dụng loại này, hầu hết các dự án triển khai đều chỉ tập trung vào các chức năng tài chính kế toán và một vài phân hệ hậu cần - kho vận như vật tư, mua hàng và rất ít khi triển khai phân hệ sản xuất. Có lẽ còn quá sớm để nói về sự thành công hay thất bại của các dự án này. Tình hình như vậy cũng là bình thường, giống như tình hình ở châu Âu và Mỹ 10-15 năm trước, hay tình hình ở Nga cách đây vài năm . Điều có thể khẳng định được, đó là: hành trình ứng dụng ERP tại Việt Nam đã khởi động và ngày một sôi nổi, nhộn nhịp.
Về tiềm năng thị trường ERP Việt Nam, cần kể đến hai dự án rất lớn cấp quốc gia, Dự án Tái cấu trúc hệ thống tài chính của Bộ Tài chính và Dự án FMIS/MMIS của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Quyết định cổ phần hóa hàng ngàn doanh nghiệp nhà nước trong vài năm tới để có thể gia nhập WTO và cạnh tranh trên trường quốc tế cũng tạo nên một thị trường rất lớn cho triển khai ERP tại Việt Nam. Khi các công ty bắt đầu cổ phần hóa, họ sẽ tận dụng cơ hội để cải tổ hệ thống báo cáo tài chính và tổ chức lại hệ thống thông tin nhằm trợ giúp việc ra quyết định tốt hơn, đầy đủ thông tin hơn. Thực hiện những thay đổi này cần những nỗ lực khổng lồ cả về con người và tiền bạc.
Thật ra, ERP không mới đối với Việt Nam. Nhiều nhà cung cấp các chương trình ERP cỡ trung bình như Navision, Solomon, Sun Accounting System đã có mặt từ lâu và gia tăng ổn định trong 10 năm qua. Những doanh nghiệp triển khai ERP của Oracle chính như Vietnam Airline, Zamil Steel, VietSovPetro đã bắt đầu dự án của mình từ 4 năm trước. Dự án triển khai SAP đầu tiên ở Việt Nam tại Bảo Minh bắt đầu vào năm 2003. Những nhà cung cấp ERP hàng đầu khác như PeopleSoft (được Oracle mua lại gần đây), BaaN (giờ là công ty con của SSA), và JD Edwards (đã được PeopleSoft mua) vẫn chưa có dự án triển khai tại Việt Nam nào. Những nhà phát triển phần mềm trong nước cũng năng động góp phần vào thị trường nhiều năm qua, bắt đầu bằng những phần mềm kế toán tự viết. Một số đã bắt đầu đưa ra những giải pháp ERP nội địa "đóng gói". Tiêu biểu cho các công ty này là AZ Software, Diginet, FPT, Khả Thi, Lạc Việt, Misa, Pythis, Fast, Effect ...
Một trong các vấn đề lớn nhất trong triển khai ERP hiện nay là nhân lực. Số lượng chuyên viên tư vấn có khả năng triển khai những dự án ERP quy mô lớn vẫn còn rất ít. Hầu hết các dự án triển khai gần đây đều phải có sự trợ giúp từ các chuyên viên tư vấn của Singapore, Ấn Độ và các quốc gia khác. Phần lớn các chuyên gia tư vấn triển khai tại Việt Nam được quy tụ tại các công ty FPT, Pythis, Lạc Việt, Thiên Nam, ERAS, …. Những chuyên gia tư vấn triển khai này được đào tạo chính quy và đã có một số kinh nghiệm nhất định, họ sẽ là nhân tố quyết định cho sự thành công của các dự án ERP sắp tới. Tuy nhiên, số lượng này là rất mỏng, vì các dự án đã nêu một khi được khởi động, sẽ cần rất nhiều nhà tư vấn trong nước, do đó sẽ gây khó khăn cho các công ty tư vấn cũng như những khách hàng ERP mới đang tìm kiếm nhân lực cho dự án của mình.
Thay cho trả lời cụ thế câu hỏi này, sẽ giới thiệu sau đây ví dụ về triển khai ERP tại Bảo Minh. Công ty này chọn các giải pháp ERP của SAP, và chọn nhà tư vấn là PricewaterhouseCoopers, một công ty tư vấn có uy tín. Chủ đề về ERP và ứng dụng tại Việt Nam đang còn được các tạp chí chuyên môn thảo luận sôi nổi. Bạn có thể tìm hiểu về vấn đề này, chẳng hạn trên “Thế giới Vi tính”, seri B, các số ra trong các năm 2004 và 2005. Trong phần để trong khung tại trang 66 là tóm tắt một số ý kiến trao đổi trích từ các cuộc thảo luận đó. Theo tôi, các ý kiến trích ra ở đây đều rất thú vị, Bạn nên tìm hiểu chúng.
Kinh nghiệm của Bảo Minh trong triển khai ERP:
Tính đến tháng 10/2004, Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh (Bảo Minh) đã sử dụng dịch vụ tư vấn CNTT của PricewaterhouseCoopers (PwC) được 2 năm để triển khai ERP tại các chi nhánh trên 38 tỉnh thành cả nước.
Bảo Minh (BM) thành lập năm 1994, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành bảo hiểm Việt Nam trong cơ chế thị trường. Bắt đầu thời kỳ “mở cửa”, dịch vụ bảo hiểm cũng tăng thêm, BM đứng trước thách thức phải tăng năng lực quản trị để mở rộng kinh doanh. Giải pháp dứt khoát được chọn là ứng dụng CNTT.
BM ban đầu đã xây dựng một hệ thống phần mềm xử lý dữ liệu nghiệp vụ bảo hiểm cho các mảng tái bảo hiểm, thống kê, đơn bảo hiểm, hồ sơ bồi thường và hệ thống phần mềm kế toán, chủ yếu do nhân viên phòng CNTT tự viết. Các hệ thống này đáp ứng vai trò một “hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi” bước đầu trong hoạt động nghiệp vụ doanh nghiệp, giúp BM quản lý và điều hành kinh doanh của mình.
Nhưng trước áp lực cạnh tranh mở cửa thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam để hội nhập vào AFTA và WTO, các hệ thống xử lý dữ liệu mà BM tự viết không đủ đáp ứng, nhất là trong chặng đường dài sắp tới. BM cần một hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện, gồm có ít nhất ba hệ thống con chính yếu: giao tiếp khách hàng (ghi nhận những dữ liệu đầu tiên liên quan đến một giao dịch kinh doanh từ các điểm bán hàng), xử lý dữ liệu cốt lõi (các nghiệp vụ đã nêu ở trên), và ứng dụng hỗ trợ quản lý (kế toán, tài chính, nhân sự, thống kê, báo cáo quản trị). BM quyết định cải tiến hệ thống thông tin của mình, với hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi là hệ thống quản lý nghiệp vụ bảo hiểm.
Sau khi nghe giới thiệu giải pháp từ một công ty nổi tiếng về CSDL của nước ngoài, BM quyết định sử dụng tư vấn của chính công ty này, và hợp đồng với một nhà triển khai trong nước thực hiện xây dựng một hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi "may đo" theo nhu cầu và chức năng kinh doanh của riêng BM. Cách làm này hóa ra lại rất phức tạp khi nhà triển khai không thể nắm bắt hết quy trình hoạt động, chức năng kinh doanh của từng bộ phận trong BM, và bản thân các quy trình này lại chưa được định nghĩa rõ ràng, và có thể là chưa chuẩn mực hoặc phù hợp với xu hướng quản lý kinh doanh tiên tiến... Cuối cùng, BM đành bỏ dự án này và rút ra kết luận: cần phải có ý kiến và kinh nghiệm của nhà tư vấn chuyên nghiệp bên ngoài về các vấn đề như xác định nhu cầu hệ thống, bước đi phù hợp với điều kiện Việt Nam, khả năng thay đổi về quy trình, tổ chức, khả năng tài chính của công ty, trình độ người sử dụng. BM chọn tập đoàn tư vấn PwC.
Sau 3 tháng cùng PwC xây dựng chiến lược phát triển CNTT, tiếp theo là 3 tháng để lựa chọn, cuối cùng BM chọn giải pháp ERP R/3 của SAP, nhưng chỉ triển khai trong giai đoạn đầu tiên 2 mô đun, đó là mô đun FI (Finance - kế toán) và mô đun CO (Controlling - kiểm soát, phân tích tài chính, chi phí). Để lựa chọn SAP, BM và PwC dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, ngoài các vấn đề kỹ thuật, như: các chức năng nghiệp vụ và mức độ phù hợp so với mô hình hoạt động của BM, khả năng điều chỉnh hệ thống khi chính sách kế toán thay đổi, giá cả, và nhiều tiêu chí khác. Những tiêu chí ấy được đúc kết từ thực tế và mong muốn của BM, cùng với kinh nghiệm của nhà tư vấn. BM tâm đắc: "Phải có nhà tư vấn chuyên nghiệp bạn mới thật sự biết mình muốn gì!”. Thí dụ không hỏi: "Anh muốn gì ở CNTT?", vì doanh nghiệp sẽ "muốn" rất nhiều, mà cần hỏi cụ thể hơn: "Năm 2005 anh muốn gì trong công tác quản trị tài chính?", câu trả lời sẽ cụ thể hơn.
Thách thức đầu tiên mà BM và PwC phải vượt qua chính là lòng tin. Dịch vụ tư vấn rất phức tạp. Và thông thường nhà tư vấn luôn muốn hiểu rõ nhu cầu hay đề bài mà doanh nghiệp đặt ra để giải quyết rốt ráo không chỉ trong hiện tại mà cả tương lai. Một vấn đề tế nhị là tư vấn có khả năng làm lộ những chiến lược kinh doanh tuyệt mật của doanh nghiệp. Quá trình tư vấn đòi hỏi hai bên đều phải có sự hợp tác, trao đổi, xây dựng lòng tin lẫn nhau để bên tư vấn hiểu hoàn cảnh đặc thù đơn vị còn doanh nghiệp tiếp thu và áp dụng được những lời khuyên, kinh nghiệm quí giá.
Đến khi triển khai, việc tích hợp 2 mô đun FI-CO với hệ thống cũ mà BM đã xây dựng trước đó gặp không ít khó khăn do có khá nhiều khác biệt trong các vấn đề mấu chốt. Trước đó, khi bắt đầu quá trình triển khai, BM và PwC cũng đã biết rằng nếu triển khai luôn các mô đun ứng dụng cốt lõi của SAP sẽ thuận lợi hơn. Tuy vậy, công ty vẫn phải chọn việc giữ lại hệ thống xử lý dữ liệu nghiệp vụ cũ của mình, vì đó là dữ liệu kinh doanh trong nhiều năm và trước mắt chưa thể thay thế ngay được.
Đến tháng 10-2004, FI-CO đã triển khai hoàn tất và giúp BM quản lý tài chính rất tốt. BM hiện nay có thể nắm được doanh thu, lượng tiền, chi phí từng giờ từng phút, là việc trước đây không thực hiện được, do đặc thù của BM là việc thu chi hộ rất nhiều và phức tạp, do một khách hàng có thể mua bảo hiểm ở nơi này, nhưng tổn thất và xử lý bồi thường lại xảy ra ở nơi khác. Việc kết sổ cuối kỳ của BM trước đây kéo dài từ ba đến bốn tháng, nay chỉ mất nhiều nhất là một tháng. Hệ thống mới này còn giúp giải quyết xử lý bài toán chênh lệch tỷ giá khi các giao dịch được ký kết theo ngoại tệ USD nhưng thanh toán bằng loại tiền khác, tại các thời điểm có tỷ giá khác với lúc ký kết.
Hai năm đã qua, nay BM lại đứng trước bài toán mới: triển khai hệ ERP toàn diện. Song công ty cảm thấy yên tâm hơn so với thời gian mới bắt tay vào cải cách hệ thống CNTT, vì đã có được giải pháp tổng thể. Cân nhắc chính lúc này của BM chỉ còn là chi phí và thứ tự ưu tiên triển khai.
Theo Thế giới Vi tính, seri B, số tháng 11/2004
Một số ý kiến về ứng dụng ERP tại Việt Nam:
Theo Thế giới Vi tính, seri B
Hạt nhân của hệ thống CRM là một CSDL tổng hợp về khách hàng, thu thập về từ các bộ phận trong công ty (Hình 3.7). Hàng loạt công cụ phân tích được áp dụng trên dữ liệu của CSDL này, và đưa ra báo cáo cho các đối tượng khác nhau. Qua việc tối ưu hóa các chu trình dịch vụ, cung cấp cho các nhân viên bán hàng và dịch vụ khách hàng các thông tin đầy đủ về khách hàng, CRM cho phép các công ty thiết lập các quan hệ có lợi hơn với khách hàng, trong khi vẫn giảm được chi phí hoạt động. Cụ thể:
• Bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng .
• Bộ phận tiếp thị có thể nâng cao tỷ số phản hồi của các chiến dịch tiếp thị đồng thời giảm chi phí liên quan đến việc tìm ra đối tượng tiềm năng và biến họ thành khách hàng.
• Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng .
Sự thành công của hệ thống CRM thể hiện ở mức độ dễ dàng khi khách hàng trao đổi thông tin với công ty: theo bất cứ cách nào khách hàng thích, vào bất cứ lúc nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Dù rằng các yêu cầu từ khách hàng có thể phải đi qua những kênh nội bộ phức tạp để đến với đúng bộ phận phụ trách về sản phẩm/dịch vụ đó (nhất là trong các công ty đa quốc gia với nhiều văn phòng và nhiều nhóm sản phẩm), nhưng thông qua hệ thống CRM khách hàng vẫn có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân. Xem ví dụ về CRM của Hilton ở trang 70.
Tiếp thị
• Quản trị chiến dịch tiếp thị: các công cụ giúp lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả các chiến dịch quảng cáo. Công cụ này còn giúp xác định các phân khúc thị trường, chọn các mẫu đối tượng, lập kế hoạch đa bước và đa kênh về thông tin quảng bá, theo vết các phản hồi và phân tích kết quả thu được.
• E-marketing (tiếp thị điện tử): tạo công cụ tiếp thị trực tuyến thiết yếu trong hoạt động thương mại điện tử, tiếp thị số hóa trực tiếp và các giao tiếp khác trên web. Công cụ này có thể gồm các phân hệ thực hiện việc quảng cáo trên Internet, thực hiện các chiến dịch phát phiếu giảm giá và những việc tương tự.
• Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác: giúp lập kế hoạch tiếp thị, nghiên cứu tiếp thị, quản trị thương hiệu, giúp làm việc nhóm, và quản lý các tài sản liên quan đến tiếp thị (ví dụ như các tủ làm mát mà hãng Coca Cola cho các đại lý mượn để đựng sản phẩm nước ngọt của hãng).
Bán hàng
• Tự động hóa lực lượng bán hàng: cung cấp cho nhân viên bán hàng các thông tin liên quan đến khách hàng và các công cụ trợ giúp việc bán hàng, tăng hiệu suất sử dụng thời gian của nhân viên bán hàng. Có thể gồm các phân hệ quản trị các mối liên hệ và đối tượng tiềm năng, phân hệ tạo các bản chào hàng, phân hệ thực hiện việc bán hàng, theo vết hành vi của khách hàng, phân tích hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng và phân hệ dự đoán doanh số.
• Trung tâm trả lời khách hàng: các phân hệ quản lý việc hỗ trợ các khách hàng hiện có cũng như cung cấp thông tin sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng tiềm năng. Công cụ này thông thường gắn liền với hệ thống mạng điện thoại hoặc các hệ thống trao đổi đa kênh. Có thể có thêm các phân hệ đào tạo trực tuyến (từ xa) cho đội ngũ bán hàng, phân hệ tạo các bản trình diễn trên Power Point, hoặc tự sinh ra các thư chào hàng.
• Quản trị dây chuyền cung ứng: mở rộng dây chuyền cung cấp đến tận khách hàng, bao gồm các phân hệ quản lý về thông tin sản phẩm, tạo các catalô trực tuyến, dự đoán yêu cầu và tối ưu hóa việc làm giá;
• Quản trị quan hệ với các đại lý/đối tác: quản trị mạng lưới đối tác, quản lý việc phân chia thị trường cho đại lý, quản lý hoa hồng cho đại lý và dự đoán doanh số.
Dịch vụ khách hàng
• Quản trị dịch vụ hỗ trợ: các công cụ được đưa vào các trung tâm trả lời hoặc các trung tâm hỗ trợ qua Internet, gồm các phân hệ: quản trị trao đổi khách hàng, trợ giúp liên lạc đa kênh web-email, theo vết cuộc gọi, cho phép khách hàng tự phục vụ (tự tìm kiếm các hỗ trợ cho sản phẩm/dịch vụ trên mạng extranet của công ty).
• Đường dây nóng: các phương tiện và phần mềm cho phép khách hàng có thể gọi điện trực tiếp đến bộ phận dịch vụ 24/7 (24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần). Thường bao gồm tiện ích trả lời tự động giúp khách hàng tự tìm câu trả lời cho một số câu hỏi thường gặp liên quan đến sản phẩm/dịch vụ họ đang sử dụng.
• Quản trị các dịch vụ tại chỗ: trợ giúp tại hiện trường (địa điểm của khách hàng), như quản lý về hậu cần, xếp hàng các yêu cầu từ khách hàng và đặt lịch cho đội hỗ trợ, quản lý kho vật tư liên quan đến dịch vụ cho khách hàng...
CRM, với các chức năng rất mạnh như trên đây, cùng với ERP là những ứng dụng CNTT chiến lược tạo nên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, sẽ bàn đến nhiều hơn trong Chương sau.
Ưng dụng CRM tại Hilton:
Năm 1999, phần lớn các doanh nghiệp phải bỏ công sức xem xét các vấn đề liên quan đến Y2K. Hilton Hotel Corp. cũng vậy, nhưng gã khổng lồ về khách sạn này (hiện xây dựng, sở hữu, quản lý hoặc giữ quyền kinh doanh hơn 1800 khách sạn, khu nghỉ mát khắp thế giới) còn coi dịp chuyển sang năm 2000 như cơ hội để thay thế hệ thống đặt chỗ dựa trên mainfraim cũ và triển khai giải pháp E.5 Suite của E.tiphany Inc., một hệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) mới. Hệ thống này được đưa vào khai thác vào tháng 6-2001. Với giải pháp CRM này, Hilton hiện nay có thể phân tích tình trạng giữ phòng, các mẫu thuê dịch vụ, và các thông tin về khách hàng. Phần mềm còn cho phép các chủ khách sạn của Hilton thu thập và phân tích các thông tin đó để cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách, để điều hành chương trình giữ khách của Công ty, và tiến hành các chiến dịch quảng cáo. Kết quả, Hilton có thể quản lý hoạt động hiệu quả hơn, khai thác tốt hơn các nguồn dùng cho tiếp thị của họ.
Các phân tích này, sử dụng giao diện Web, có thể hoàn tất trong vòng vài phút. Sử dụng Hilton Intranet, các tổng giám đốc khách sạn, các đại lý bán hàng, các điều phối viên và các nhà phân tích có thể truy vấn hệ thống CRM của Hilton, được nối với các hệ thống đặt chỗ client/server. Điều này cho phép các người dùng của Hilton lập được tức thì các báo cáo riêng, trong đó chỉ rõ tỉ lệ đặt phòng, số người trên một phiếu giữ chỗ, nơi phát yêu cầu giữ chỗ, và các thông tin về khách. Các dữ liệu này được chuyển vào Excel hoặc PowerPoint, và người dùng có thể xem chúng dưới dạng đồ thị. Người dùng hệ thống còn có thể đi sâu vào các dữ liệu đặc biệt, như biết được khách hàng của mình đi công tác hay đi nghỉ. “Chúng tôi có thể nhận được các phân đoạn thị trường, lượng đăng ký chỗ hiện tại, và dự báo được kiểu đăng ký sắp tới” - Flynn, phó Chủ tịch phụ trách marketing của Hilton, nói. Hilton cũng xác định được các dịch vụ ưu đãi dựa trên thông tin về khách hàng. Thí dụ, đối với các khách hàng đã nghỉ tại Hilton trên 100 lấn, sẽ được nâng cấp phục vụ và hưởng thêm các dịch vụ, còn đối với khách mới đến lần đầu, sẽ được nhận các thông tin bổ sung và trợ giúp về hệ thống dịch vụ của khách sạn.
Hilton đã đầu tư nhiều công sức để các nhân viên của mình khai thác hệ thống này trong công việc, và đang có kế hoạch nâng cấp các chức năng của hệ thống, nhằm tạo điều kiện thực thi quan điểm “khách hàng là trung tâm” trong tất cả các chi nhánh, điều sẽ giúp thu hồi nhanh vốn đầu tư.
Nguồn: Lisa Pcarille. Suite Dreams, CRM Magazine 3/2002.
Ngày 29/5/2005, Hội nghị và Lễ trao thưởng CIO Đông Dương lần thứ nhất do Tập đoàn Dữ liệu quốc tế (IDG) và Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI) tổ chức đã diễn ra tại Hà Nội, và được truyền hình trực tiếp trên kênh VTV1. Đây là sự tôn vinh công khai đầu tiên tại Việt Nam cho chức danh còn rất mới này ở nước ta. Phải chăng đây cũng là một sự kêu gọi “cấp nhà nước” các doanh nghiệp Việt Nam hãy đầu tư vào CNTT mạnh mẽ hơn nữa ?
Các tiêu chí xét trao thưởng CIO Đông Dương đợt này ghi trong khung dưới đây. Có thể thấy, các lĩnh vực xem xét ở đây chủ yếu thuộc về các chức năng quản lý tổng hợp vừa trình bày.
Các tiêu chí được xem xét nhưng không giới hạn gồm:
Quản lý tri thức: nhằm tạo điều kiện cho việc nắm bắt, trao đổi và truyền bá tri thức, kinh nghiệm và cách thực hiện hiệu quả trong tổ chức, với các đối tác kinh doanh trực tiếp và các đơn vị cung ứng dịch vụ gia tăng.
Cải tiến kinh doanh trực tuyến: sáng kiến sử dụng máy tính hoặc mạng để thiết lập các kênh bán hàng mới, tạo thêm nguồn thu mới, hoặc đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động của đơn vị.
Quản lý nhân sự: phương pháp quản lý nhân sự nhằm phát huy cao nhất tiềm năng của nhân viên.
Dây chuyền cung ứng: từ khâu lưu kho nội bộ đến khâu sản xuất, quản lý quan hệ với nhà cung ứng và đối tác từ khâu thượng nguồn đến hạ nguồn.
Tích hợp: Khả năng tích hợp các hệ thống dữ liệu, thông tin phức tạp và cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Dịch vụ khách hàng: nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua việc cải tiến dịch vụ, trung tâm tự phục vụ, trực tuyến, trung tâm tổng đài, và các kênh khác có liên quan đến khách hàng.
Bảo mật: Bảo mật đối với hệ thống và các ý tưởng mới, các lỗ hổng hạ tầng mạng, các thông tin quan trọng về khách hàng và kinh doanh.
Gia công: cách thức đơn vị quản lý quan hệ với các đơn vị gia công để mang lại những kết quả tốt nhất từ các mối quan hệ đó.
Quản lý chi phí: những ý tưởng mới trong việc sử dụng hệ thống CNTT giúp đơn vị giảm chi phí, đồng thời tăng hiệu quả hoạt động của toàn đơn vị.
Lượng hóa giá trị CNTT: cách đơn vị đánh giá các đầu tư cho CNTT thông qua nghiên cứu các công cụ phân tích như ROI (hiệu quả thu được từ đầu tư), EVA (giá trị kinh tế gia tăng), bảng cân đối số liệu và các phương pháp khác nhằm lượng hóa giá trị của các đầu tư về CNTT.
Theo Thế giới Vi tính, seri B, số tháng 5/2005.
• Định nghĩa và mô tả các hệ thống thông tin quản lý tích hợp ERP và CRM.
• Triển khai các hệ thống ERP.
• Ứng dụng ERP tại Việt Nam.
• Vai trò của CIO.
Chuyện thực: để khắc phục sự kém hiệu quả của phần mềm, hãy mua thêm một phần mềm nữa !
Theo Gartner, tạp chí nghiên cứu hàng đầu về CNTT trên thế giới, tỷ lệ thành công của các dự án CNTT trên thế giới đạt chưa đến 20%. Đó là một con số đáng thất vọng!
Trong kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu hiện tại, nhiều công ty đã rà soát lại và phát hiện ra rằng nhiều phần mềm chưa được khai thác thực sự, một số phần mềm khác thì không thể tích hợp được với nhau, kết quả là bộ phận tin học cứ phình ra và tiêu tốn ngân sách, trong khi năng suất lao động chung không tăng lên bao nhiêu.
Một chuyện khá vui là các công ty tin học đáp ứng lại vấn đề này bằng cách thuyết phục khách hàng mua thêm một phần mềm khác để tích hợp các phần mềm hiện có của họ. Các hệ thống này được gọi là EAIS , và bán khá chạy! Thế là, để giảm độ phức tạp do có quá nhiều phần mềm, giải pháp lại là: mua thêm một phần mềm nữa!
Hỏi: Thực tế đúng là nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn đầu tư trước đã trang bị cho các bộ phận chức năng các phần mềm để giúp họ nâng cao hiệu quả công việc. Nhưng các báo cáo chúng đưa ra nhiều khi “khập khiễng” khi cần so với nhau, nên trước yêu cầu làm báo cáo tổng hợp cho lãnh đạo, đành phải “đối phó” theo cách ghép nối và điều chỉnh, nhiều khi phải “bằng tay”, các kết quả thu được của các hệ thống riêng rẽ. Vậy thì cái EAIS đó là có ích chứ ?
Đáp: Đúng, đây là một tình hình “bất khả kháng”, và nói thật, để ghép nối thủ công các kết quả xử lý của nhiều hệ thống khác nhau, nhiều khi cũng phải “đối phó” cho kịp hạn, tức là không kiểm tra được hết mọi chi tiết, chỉ đưa ra được tình hình của tuần trước, tháng trước, hoặc chỉ hạn chế trong một số chỉ tiêu “lớn”, v.v. Đó một trong các nguyên nhân chính làm uy tín của CNTT trong doanh nghiệp bị sói mòn. Ngay cả lãnh đạo cũng phân vân: liệu có nên ưu ái cho đầu tư vào CNTT nữa không, vì xem ra nhu cầu của bộ phận CNTT về đầu tư và tái đầu tư là “vô tận”, mà mãi vẫn không đáp ứng được hoàn toàn yêu cầu thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp.Các hệ thống EAIS là một giải pháp tình thế. Nó không giải quyết được tận gốc vấn đề. Chưa kể đến việc nhiều khi đây là các hệ thống không rẻ chút nào. Đơn giản là vì để xây dựng nên chúng, các hãng phần mềm phải đầu tư công sức giải quyết khá nhiều vấn đề phức tạp của việc “hậu tích hợp” như vậy.
Hỏi: Vậy giải pháp “không tình thế” là gì ?
Đáp: Cũng là … phải đầu tư vào các hệ thống phần mềm mới! Tuy nhiên, đây phải là các hệ thống quản lý được xây dựng trên tiếp cận tổng thể về quản lý ở mức toàn doanh nghiệp, trên nền tảng tích hợp từ đầu toàn bộ các thông tin của doanh nghiệp, chứ không chạy theo “ghép nối” các kết quả đầu ra của các hệ thống riêng rẽ.Các hệ thống này, gọi là các hệ thống quản lý tích hợp, hoặc hệ thống liên chức năng, là mục tiêu đầu tư của doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp sau giai đoạn đầu tư “nâng cao hiệu quả” nói trong Chương trước. Đây là bước phát triển đầu tư tất yếu để nâng cao hiệu quả kinh doanh tương ứng với giai đoạn “chín muồi” trong chu kỳ phát triển doanh nghiệp. Giai đoạn này được hiểu là giai đoạn doanh nghiệp đạt tới sự phát triển rất mạnh, đồng thời phải giải quyết rất nhiều vấn đề quản lý phức tạp nhằm giữ được mức tăng trưởng và vị trí cạnh tranh trên thị trường.
Nổi tiếng và phổ biến nhất trong các hệ thống quản lý tích hợp hiện nay là các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (viết tắt trong tiếng Anh là ERP), quản lý quan hệ với khách hàng (viết tắt là CRM), và một số hệ thống khác, sẽ được trao đổi trong Chương này.
Hình dưới là sơ đồ phản ánh các quan hệ và hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn chín muồi của chu kỳ phát triển, và trong bối cảnh CNTT-TT hiện tại. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp chiếm lĩnh được thị trường, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh đe dọa sự tăng trưởng. Đề duy trì được mức độ tăng trưởng, doanh nghiệp phải tăng cường hiệu quả của cả các hoạt động “hậu trường” (nội bộ doanh nghiệp), như chuyển từ quản lý riêng rẽ sang quản lý tích hợp các hoạt động chế tạo, sản xuất, nghiên cứu, công nghệ, kế toán, tài chính, v.v. (hệ thống ERP). Đồng thời, phải tăng cường quản lý cả các hoạt động “mặt tiền”, hướng ra ngoài biên giới của doanh nghiệp, như quản lý chuỗi cung ứng (SCM), quản lý quan hệ với khách hàng (CRM). Như có thể thấy trên sơ đồ này, hệ thống thông tin của doanh nghiệp không còn có thể đóng kín trong nội bộ được nữa, mà bắt đầu phải mở rông cho các quan hệ với “bên ngoài”, với môi trường hoạt động của doanh nghiệp . Hạ tầng cho các hệ thống này là Internet, mạng nội bộ (intranet), các mạng ngoại bộ (extranet) của doanh nghiệp , cùng các HTTT và CSDL cấp xí nghiệp (quy mô toàn doanh nghiệp) đã được nhắc đến trong Chương 4.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn chín muồi trong “thời đại’ Internet.
Hỏi: Có thể mô tả, một cách tóm tắt, về chức năng các hệ thống tích hợp trong sơ đồ này như thế nào ?
Đáp: Có 3 hệ thống quản lý tích hợp hay được nhắc đến nhất hiện này:• Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) ,
• Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ,
• Quản trị dây chuyền cung cấp (SCM) .
Về ERP: ERP là một hệ thống quản lý tích hợp các nguồn lực của doanh nghiệp, bao trùm lên toàn bộ các hoạt động chức năng chính của doanh nghiệp như kế toán, quản trị nhân lực, quản lý sản xuất, quản trị hệ thống hậu cần, và quản trị hệ thống bán hàng. ERP trên thực tế có nhiều loại, trải rộng từ các hệ thống ERP dùng cho các tập đoàn đa quốc gia, đến các hệ thống ERP được thiết kế cho các doanh nghiệp nhỏ hơn.
Thập kỷ 90 là thời kỳ hoàng kim của các hệ thống ERP lớn. Đây là những hệ thống đắt tiền (chỉ riêng phần mềm đã trị giá nhiều triệu đô la Mỹ), và việc triển khai chúng cũng không đơn giản, doanh nghiệp không thể tự triển khai được mà phải dùng các chuyên viên tư vấn được đào tạo chuyên sâu và tốn kém . Các công ty đa quốc gia thi nhau triển khai ERP cho từng chi nhánh và nối liền các chi nhánh của họ trên toàn cầu. Đổi lại là hiệu quả cao về mọi mặt, từ năng suất lao động đến quản lý chi phí và chất lượng dịch vụ khách hàng. Một ví dụ về việc ERP hữu hiệu đến mức nào: khi một thùng coca-cola được xuất ra khỏi nhà máy tại Ngọc Hồi, Hà Nội (một trong hàng ngàn nhà máy đóng chai coca-cola), thì việc bán thùng coca đó ngay lập tức đã được cập nhật vào hệ thống máy chủ tại đại bản doanh của Coca Cola tại Atlanta, Mỹ. ERP là xương sống của mọi hệ thống quản lý trong các công ty hoạt động hiệu quả hiện nay trên thế giới. Tất cả các công ty đa quốc gia hiện nay sẽ ngừng hoạt động ngay nếu hệ thống ERP của họ bị trục trặc, vì bằng cách thủ công, công ty không thể kiểm soát được hàng trăm chi nhánh và hàng triệu giao dịch diễn ra hàng ngày trên khắp thế giới.
Với các công ty tầm cỡ nhỏ hơn, ERP cũng là công cụ chính để họ tăng hiệu quả quản lý. Vì như đã nói, điều quan trọng nhất của các hệ thống này chính là ở tiếp cận tổng thể đến các vấn đề quản lý doanh nghiệp, không phải chỉ tin học hóa từng phần như các hệ thống tác nghiệp riêng rẽ.
Về CRM: CRM là khái niệm mới được phổ dụng rất gần đây. CRM đặt trọng tâm vào khả năng giao tiếp với bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp) của một hệ thống quản lý, do đó có tên gọi Quản trị quan hệ khách hàng. CRM quản lý từ phân tích thị trường, lập kế hoạch tiếp thị và bán hàng, đến các hoạt động tiếp thị như chiến dịch tiếp thị trực tiếp qua thư, email...; quản lý các đơn đặt hàng; và quản lý hoạt động chăm sóc khách hàng, như các trung tâm dịch vụ khách hàng , hỗ trợ qua Internet, hỗ trợ tự động... CRM còn phân tích nhiều chiều về khách hàng để giúp doanh nghiệp định hướng các hoạt động phát triển sản phẩm và bán hàng. CRM hiện nay chủ yếu dùng công nghệ web và Internet, dựa trên nhận định những công cụ này tạo diện tiếp xúc rộng nhất cho hệ thống, với khả năng truy cập bất kỳ từ điểm nào.
Ngoài quản trị quan hệ khách hàng, các hệ thống quản trị quan hệ với đối tác PRM cũng được phát triển để phối hợp hoạt động giữa doanh nghiệp và các đối tác, nhằm tăng cường hiệu quả phục vụ khách hàng chung của cả hệ thống và giảm chi phí các hoạt động thiếu phối hợp của các đối tác gây ra.
Về SCM: Khái niệm về Dây chuyền cung cấp được định nghĩa là quá trình từ khi doanh nghiệp tìm kiếm và mua nguyên vật liệu cần thiết, sản xuất ra sản phẩm, và đưa sản phẩm đó đến tay khách hàng. Nói chung hệ thống phần mềm SCM sẽ phục vụ các công việc từ lập kế hoạch mua nguyên vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp, đưa ra các quy trình theo đó nhà cung cấp sẽ phải tuân thủ trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, lập kế hoạch cho lượng hàng sản xuất, quản lý quá trình giao hàng bao gồm quản lý kho và lịch giao hàng, cho đến quản lý hàng trả lại và hỗ trợ khách hàng trong việc nhận hàng.
SCM là họ phần mềm khó chuẩn hoá và định nghĩa nhất trong các hệ phần mềm quản lý; một phần mềm SCM có thể chỉ nhắm vào một khâu trong cả dây chuyền cung cấp, như hệ thống quản lý bưu kiện của UPS hoặc Federal Express tập trung theo dõi bưu kiện khi chúng đi từ điểm trung chuyển này qua điểm trung chuyển khác; trong khi phần mềm mua hàng của General Electric (GE) tập trung vào việc đưa các yêu cầu về phụ kiện của GE lên mạng và tổ chức cho các nhà cung cấp trên khắp thế giới đấu thầu cung cấp. Các nhà sản xuất phần mềm SCM cũng phân tán và thường tập trung xây dựng sản phẩm chuyên sâu cho một khâu nào đó trong dây chuyền cung cấp.
Hệ thống ERP thường cũng cung cấp nhiều tính năng của SCM. Trong Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm chỉ giới thiệu về ERP và CRM.
Hỏi: ERP cụ thể bao gồm những gì ?
Đáp: Có nhiều cách miêu tả chức năng và thành phần của một hệ ERP. Theo tài liệu chính thức của CIBRES , một ERP tiêu chuẩn sẽ gồm các chức năng, với các phân hệ kèm theo, sau đây:1. Kế toán tài chính
- Sổ cái
- Sổ phụ tiền mặt, sổ phụ ngân hàng
- Bán hàng và các khoản phải thu
- Mua hàng và các khoản phải trả
2. Lương
3. Tài sản cố định
4. Hậu cần
- Quản lý kho và tồn kho
- Quản lý giao nhận
- Quản lý nhà cung cấp
5. Sản xuất
- Lập kế hoạch sản xuất
- Lập kế hoạch nguyên vật liệu
- Lập kế hoạch phân phối
- Lập kế hoạch điều phối năng lực
- Công thức sản phẩm
- Quản lý luồng sản xuất
- Quản lý mã vạch
- Quản lý lệnh sản xuất
6. Dự báo và lập kế hoạch
7. Công cụ lập báo cáo
Như vậy, ERP là một tổ hợp các thành phần giành cho các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp như kế toán, bán hàng, vật tư, sản xuất...
Các hệ ERP cụ thể có thể gồm không đầy đủ các thành phần trên. Nhưng, như đã nói, “tích hợp” mới là điều chính yếu nhất của ERP. Tích hợp ở đây hiểu là mọi phân hệ trong ERP cuối cùng đều đưa dữ liệu về một CSDL chung và duy nhất, sau đó dữ liệu sẽ tự tìm đường đi để có mặt trong các bước xử lý tiếp theo ở những bộ phận liên quan, cũng như trên các báo cáo tài chính và quản trị. Nói một cách khác, không có dữ liệu nào cần phải nhập vào hai lần trong toàn bộ hệ thống này.
Hỏi: Dữ liệu “tự tìm đường đi để có mặt …” theo nghĩa nào ?
Đáp: Hãy xem qua một ví dụ: nhân viên bán hàng A nhập đơn đặt hàng gồm 15 thùng kẹo vào phân hệ “Bán hàng” (thuộc chức năng “Kế toán - tài chính”), đơn đặt hàng này sẽ kích hoạt chức năng kiểm tra kho trong phân hệ “Kho” (trong chức năng “Hậu cần”), nếu thấy trong kho còn loại hàng đó thì phân hệ “Kho” sẽ tạo ra một Phiếu xuất kho chờ sẵn, đồng thời đánh dấu giữ 15 thùng kẹo lại (để không bị xuất cho đơn đặt hàng khác). Khi thủ kho in Phiếu xuất kho và thực xuất ra 15 thùng kẹo, hệ thống lại tiếp tục kích hoạt phân hệ “Kế toán tài chính” và tạo ra hoá đơn cho khách hàng đó. Khi nhân viên kế toán in hoá đơn, phân hệ “Kế toán tài chính” sẽ tiếp tục tạo ra bút toán ghi nợ vào tài khoản phải thu của khách hàng (hoặc vào tiền mặt nếu khách hàng trả tiền ngay) và ghi có vào doanh thu. Như vậy cả thủ kho lẫn nhân viên kế toán đều có dữ liệu và tạo ra các chứng từ cần thiết mà không ai phải gõ lại đơn đặt hàng đó. Đây là cách tiếp cận “lấy dữ liệu làm trung tâm”, đảm bảo cho cùng một dữ liệu không được tạo ra hai lần trong hệ thống, và dữ liệu được di chuyển theo đúng luồng xử lý đã định cho nó. Điều này mang rất nhiều ý nghĩa. Có thể kể ra một số lợi ích chính như sau:(i) Loại bỏ các sai sót có thể xảy ra khi nhiều người cùng nhập một dữ liệu: Trở lại ví dụ trên nếu nhân viên A điền tay đơn đặt hàng và viết con số “15” rồi xuất cho khách hàng Trần Hùng, khi chứng từ này đến tay thủ kho do chữ viết tháu lại nhìn ra thành “16” và xuất ra 16 thùng, hoặc khi chứng từ đến tay nhân viên kế toán lại bị gõ nhầm thành “Trần Hưng”... Những sai sót như vậy gây ra tình trạng nhân viên A có xu hướng tự đi theo dõi mọi khâu và có sổ theo dõi riêng cho các khách hàng liên quan đến mình, để đảm bảo rằng lỗi của người khác không gây ảnh hưởng tới công việc của anh ta, và vô tình hay hữu ý nhân viên A trở thành “lãnh chúa cát cứ” một mảng dữ liệu khách hàng nào đó của doanh nghiệp. Các cơ chế kiểm tra chéo thường rất khó khăn khi vấp phải những “lãnh địa” này, và thử tưởng tượng một ngày nào đó nhân viên A nghỉ việc, người tiếp nhận sẽ khó khăn thế nào trong việc xác lập lại những giao dịch với mảng khách hàng này.
(ii) Tăng tốc độ dòng công việc: Rõ ràng tốc độ của một nhân viên cầm chứng từ giấy chạy từ phòng này sang phòng khác không thể sánh với tốc độ của chứng từ điện tử chạy trên mạng máy tính. ERP còn tăng tốc độ dòng công việc bằng cách giải quyết các “nút cổ chai”. Theo cách thức đầu tư cho từng chức năng, giả sử một doanh nghiệp đã trang bị cục bộ được các hệ thống phần mềm cho bộ phận kế toán và bán hàng, nhưng bộ phận kho chưa được trang bị, thì bộ phận kho lúc này sẽ trở thành một “nút cổ chai” làm chậm lại năng suất làm việc chung và bắt các bộ phận khác phải chờ. ERP với cách tiếp cận đồng bộ sẽ là công cụ để giải quyết các “nút cổ chai” này. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp cần tính toán với dữ liệu, như từ đơn đặt hàng để tính ra khối lượng nguyên vật liệu cần mua, hoặc đưa ra kế hoạch sản xuất tối ưu cho các đơn đặt hàng, thì sẽ không có cách nào làm tay cho kịp nếu những tính toán này không được tích hợp ngay trong hệ thống quản lý.
(iii) Tập trung dữ liệu: Lợi ích của việc này rất rõ ràng, thay vì duy trì nhiều CSDL cục bộ với dữ liệu nhiều khi “cãi nhau”, doanh nghiệp sẽ có một CSDL thống nhất và tập trung. Một ví dụ dễ thấy của CSDL tập trung là cho phép thường xuyên đưa ra các báo cáo chính xác và kịp thời cho lãnh đạo, khắc phục tình trạng chung trong các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn và phức tạp như các tổng công ty, là chỉ có thể ra được báo cáo tài chính vài lần trong một năm và số liệu thường chậm so với thực tế nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng. Dữ liệu tập trung còn là tiền đề đầu tiên cho việc phân tích các dữ liệu theo nhiều góc nhìn khác nhau (gọi là “khai phá dữ liệu” ), nhằm đưa ra những báo cáo mang tính trợ giúp quyết định kinh doanh.
(iv) Dễ dàng kiểm soát: Một CSDL và các quy trình nghiệp vụ tập trung sẽ giúp ban lãnh đạo dễ dàng áp dụng các cơ chế kiểm soát nội bộ. Chức năng “tìm vết” của hệ thống ERP cho phép nhanh chóng tìm ra nguồn gốc những bút toán cần kiểm tra, cũng như những nhân viên liên quan đến đường đi của bút toán đó.
Hỏi: Với các chức năng mạnh như vậy, ERP có thể giải quyết được về cơ bản mọi vấn đề khó khăn trong quản lý của doanh nghiệp không ?
Đáp: Qua những lợi ích vừa kể trên của ERP, có thể tạo ra cảm giác đây là “chiếc đũa thần” giải quyết hầu hết các khó khăn về quản lý của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần hiểu rõ mối quan hệ nhân quả giữa cách thức quản lý và việc áp dụng ERP: để áp dụng thành công ERP doanh nghiệp cần hợp lý hoá và chuẩn hoá các quy trình nghiệp vụ, và ngược lại ERP sẽ giúp củng cố các quy trình đã được chuẩn hoá về mặt logic này. Ví dụ: khâu nhập hàng của doanh nghiệp quy định phải qua ba bước 1, 2, 3. Khi làm bằng tay nhân viên có thể vì lý do này khác “làm tắt”, bỏ qua một bước nào đó. Nhưng nếu quy trình ba bước này được đưa vào trong phần mềm, không ai có thể bỏ qua bước nào, vì đơn giản là nếu không hoàn thành bước trước thì phần mềm sẽ không cho động vào bước sau.Tóm lại, muốn sử dụng hiệu quả ERP, doanh nghiệp phải có các quy trình quản lý tiên tiến phù hợp.
Đối với các nhà quản lý, điều cần nhớ là ERP không tự tạo ra sự thay đổi về quy trình làm việc mà điều này cần được nghĩ tới và bắt đầu triển khai trước khi áp dụng ERP. Ngược lại ERP sẽ góp phần đắc lực củng cố những quy trình làm việc mới theo ý đồ nhà quản lý. ERP giúp nhà quản lý tạo ra cơ chế kiểm soát nội bộ đáng tin cậy và tạo ra một nhịp làm việc đồng bộ với sự phân chia trách nhiệm rõ ràng, nhưng đồng thời lại phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. ERP không đơn thuần chỉ là một phần mềm, đó là một phong cách quản lý mới.
Các nhà quản lý còn cần đặc biệt quan tâm đến việc triển khai các hệ thống ERP. Sự thất bại của các dự án CNTT một phần do khách hàng mua hệ thống không đáp ứng nhu cầu, nhưng phần lớn hơn là do sai sót trong triển khai, dẫn đến hệ thống mới không đi được vào công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh việc phát triển các hệ thống ERP, người ta cũng đầu tư nghiên cứu về việc triển khai ERP. Khác với triển khai các hệ thống ứng dụng chuyên biệt, triển khai ERP lôi cuốn nhiều bên tham gia. Chi tiết về các bên tham gia vào quá trình này được trình bày trong phần được đóng trong khung dưới đây.
Triển khai ERP:
Các chủ thể liên quan đến triển khai ERP:
- Nhà cung cấp hệ thống: Người tạo ra sản phẩm ERP, ví dụ Oracle, Exact, SAP... Để cho gọn sẽ gọi là Hãng phần mềm.
- Nhà bán lẻ với dịch vụ gia tăng (VAR) : Đây là hệ thống phân phối cho Hãng phần mềm. Những đơn vị này trực tiếp phát triển thị trường và bán sản phẩm ERP. Thông thường họ làm luôn việc nghiên cứu yêu cầu, tình trạng thực tế của khách hàng và tư vấn về ERP, cũng như tư vấn về lộ trình mua và triển khai, tức là cung cấp các dịch vụ gia tăng cho khách hàng.
- Nhà tư vấn triển khai : Đây là người trực tiếp triển khai ERP cho khách hàng. Họ cũng thường là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau triển khai. Vì vậy, trong suốt quá trình triển khai và hỗ trợ khách hàng thường chỉ làm việc với nhà tư vấn triển khai. Đa số các nhà tư vấn triển khai đều có quan hệ chặt chẽ vỡi Hãng phần mềm và được cập nhật thường xuyên về những thay đổi trong sản phẩm, và họ cũng thường phải vượt qua các kỳ kiểm tra thường xuyên và ngặt nghèo của Hãng phần mềm.
Nhà tư vấn triển khai sẽ gặp vấn đề nếu như VAR đưa cho khách hàng một hệ thống không phù hợp, ngược lại VAR không thể tư vấn cho khách hàng mà không hiểu cặn kẽ về hệ thống định giới thiệu, tức là có kiến thức tư vấn triển khai. Vì mối tương tác như vậy nên trong đa số trường hợp nhà tư vấn triển khai cũng chính là VAR, triển khai cho khách hàng các hệ thống mà họ tư vấn. Do lý do này, khái niệm VAR trong Mục tư vấn và trao đổi kinh nghiệm này sẽ là VAR theo nghĩa trên, hoặc VAR kiêm Nhà tư vấn triển khai.
Điểm khác biệt căn bản giữa VAR và Hãng phần mềm hệ thống: Hãng phần mềm là công ty tin học với lực lượng đa số là các chuyên viên lập trình và kỹ sư hệ thống, VAR lại thường xuất xứ từ các đơn vị tư vấn quản trị. VAR không cần biết phần mềm được tạo ra như thế nào, dùng nền tảng hay ngôn ngữ gì, mà chỉ cần biết doanh nghiệp cần chu trình nghiệp vụ nào để giới thiệu cho họ hệ thống ERP thích hợp, và giúp họ sử dụng được hệ thống mới này. Tóm lại, một chuyên viên của VAR cần 50% kiến thức ERP và 50% về nghiệp vụ quản lý. Công việc của VAR cũng giống như một kiến trúc sư không cần biết cách làm ra viên gạch hay cánh cửa, nhưng rất giỏi trong việc ghép những vật liệu đó lại phù hợp với yêu cầu sử dụng và túi tiền của khách hàng.
Những VAR uy tín trên thế giới có tiểu sử về tư vấn quản lý rất mạnh. Một số được tạo ra từ những hãng kiểm toán hàng đầu, như Accenture (Mỹ) được tách ra từ hãng Andersen Worldwide; Cap Gemini Ernst & Young từ sự hợp nhất của bộ phận tư vấn của Ernst & Young và công ty tư vấn tin học hàng đầu châu Âu Cap Gemini; IBM Consulting từ sự hợp nhất bộ phận tư vấn của IBM và bộ phận tư vấn của hãng kiểm toán PriceWaterhouseCoopers v.v... Tại Việt Nam, các VAR này chưa chính thức hiện diện, mặc dù các hãng kiểm toán sinh ra chúng như KPMG/Arthur Andersen, Ernst & Young, PriceWaterhouseCoopers đều đã có mặt từ lâu.
Các VAR lớn này được chia ra nhiều bộ phận, mỗi bộ phận phụ trách một hệ thống ERP. Ngoài ra còn có nhiều VAR nhỏ hơn chuyên chú vào một hệ thống ERP.
Hỏi: Như vậy, việc triển khai ERP sẽ là một công việc tốn kém ?
Đáp: Đó thực sự là một công việc trình độ cao, quyết định việc thành bại của một dự án đầu tư ERP, và do vậy tốn kém. Khi các hãng sản xuất ERP hoặc tư vấn của nước ngoài trình diễn sản phẩm cho khách hàng, họ không bao giờ quên nhấn mạnh giá trị của “phương pháp luận” triển khai, và việc hãng mình có một “phương pháp luận” ưu việt hơn các đối thủ. Đấy chính là cái “giá” của họ. Trong các bản chào giá của họ phí triển khai thường bằng hoặc hơn giá trị của phần mềm. Tiếc rằng các hãng phần mềm và khách hàng Việt Nam thì xưa nay thường quen... không tính phí triển khai, coi đó như một phần "gia tăng", một khỏan phụ thêm (nếu muốn bán được phần mềm!). Vì coi đó là phần phụ nên hoặc là làm qua loa cho xong, hoặc ngược lại người bán hàng đành “cắn răng chịu thiệt” nếu như cuối cùng thời gian và nhân lực đổ vào việc triển khai tốn kém gấp nhiều lần dự kiến mà chẳng có cơ sở gì để tính phí cho khách hàng. Vì vậy, đã đến lúc các nhà sản xuất và khách hàng sử dụng phần mềm ERP (và các hệ thống kế toán hiện đại) tại Việt Nam cần bắt đầu làm quen với việc lập kế hoạch và ngân sách một cách nghiêm túc cho vấn đề triển khai, tách rời nó khỏi phí cho phần mềm.Hỏi: Để triển khai ERP, cần làm những gì ?
Đáp: Lập kế hoạch là khâu đầu tiên. Cả phía triển khai và khách hàng cần thống nhất đưa ra một cơ cấu tổ chức gồm: Ban chỉ đạo, phải là lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, như giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, và một số phụ trách trực tiếp như trưởng các phòng, ban. Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược chung cho việc phát triển ERP cho doanh nghiệp, đề ra các yêu cầu cho hệ thống. Các yêu cầu này cần gắn với những mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành.Tiếp đến, cần đưa ra ngay một cơ cấu nhân sự kịp thời và hợp lý. Cụ thể:
Về phía khách hàng, cần một người làm Chủ nhiệm dự án. Vị này báo cáo trực tiếp cho Ban chỉ đạo và là người chịu trách nhiệm chính từ phía doanh nghiệp trong việc điều hành dự án. Công việc chính của chủ nhiệm dự án là: thiết lập các đối thoại, điều động nguồn lực dự án, điều phối ngân sách dự án, theo dõi tiến độ... Muốn làm được những điều này chủ nhiệm dự án phải là một cán bộ quản lý hiểu biết về các quy trình nghiệp vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đồng thời có đủ năng lực để đưa ra các giải pháp cho tổ dự án khi cần thiết.
Về phía nhà triển khai, cần một người giữ vai trò Tư vấn chính và phụ trách triển khai dự án, và các nhà tư vấn khác: tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống, tư vấn kỹ thuật. Nhiệm vụ của tư vấn chính là đưa ra kế hoạch triển khai dự án để thông qua Chủ nhiệm dự án (phía khách hàng). Trong quá trình triển khai, tư vấn chính sẽ chỉ đạo hoạt động của các tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống và tư vấn kỹ thuật, đảm bảo các mục tiêu được doanh nghiệp đề ra trong bản định nghĩa yêu cầu , đảm bảo các mốc hoàn thành đúng hạn.
Tư vấn quản lý rất cần cho doanh nghiệp trong giai đoạn chuẩn bị triển khai ERP. Trong quá trình triển khai ERP, tư vấn quản lý cần có mặt trong đội hình triển khai để giúp tư vấn hệ thống hiểu rõ những quy trình kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp .
Tư vấn hệ thống là chuyên gia về hệ thống ERP dự định triển khai cho khách hàng. Tư vấn hệ thống sẽ thiết lập các cấu hình cho hệ thống để phản ánh đúng các quy trình kinh doanh của khách hàng, thiết lập phòng thử nghiệm và các mẫu thử nghiệm, cũng như tiến hành đào tạo cho khách hàng. Tư vấn hệ thống là người tiến hành 80-90% công việc hàng ngày trong quá trình triển khai dự án. Trong khi Tư vấn quản lý và Tư vấn chính có thể mang tính tổng quan, sử dụng được cho nhiều sản phẩm ERP khác nhau thì Tư vấn hệ thống thường được chuyên môn hóa cho từng sản phẩm ERP. Đối tác chính của Tư vấn quản lý là các trưởng bộ phận nghiệp vụ và những người dùng hạt giống tại doanh nghiệp .
Tư vấn kỹ thuật là một nhân viên tin học thuần túy. Trách nhiệm của Tư vấn kỹ thuật là khảo sát cơ sở hạ tầng về CNTT của doanh nghiệp, đưa ra các đề xuất giúp doanh nghiệp cải tạo cơ sở hạ tầng (phần cứng, cấu trúc mạng nội bộ, mạng diện rộng, đường truyền ...) để hệ thống mới có thể chạy được. Tư vấn kỹ thuật sẽ giải quyết các vấn đề như: chuyển đổi dữ liệu, điều chỉnh mã nguồn của hệ thống, các vấn đề với hệ điều hành, tích hợp hệ thống... Tư vấn kỹ thuật là người cài đặt phần mềm và đảm bảo cho các bộ phận cấu thành như cơ sở dữ liệu, giao diện người dùng... của hệ thống mới hoạt động nhịp nhàng với nhau.
Người dùng hạt giống: Người dùng hạt giống là những người dùng chính được các phòng ban phía khách hàng chọn ra làm việc với nhà triển khai. Người dùng hạt giống sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án được triển khai tại bộ phận của họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu về cấu hình của hệ thống được cài đặt ứng dụng như thế nào. Người này sẽ đưa ra các mẫu thu nhỏ của ứng dụng doanh nghiệp dùng kiểm thử hệ thống và các thử nghiệm hẹp để kiểm tra hệ thống trước khi mở rộng triển khai cho toàn bộ doanh nghiệp. Người dùng hạt giống là đối tượng của việc đào tạo chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo nghĩa họ sẽ là những người được nhà triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ thống. Sau khi nhà triển khai rút đi người dùng hạt giống sẽ là những người huấn luyện và trợ giúp cho những người dùng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn và chỉ định người dùng hạt giống không những cần chọn người có năng lực mà còn phải cân nhắc các yếu tố khác như thời gian họ có thể dành cho dự án, những gián đoạn có thể xảy ra...
Phụ trách chất lượng: nhiều nhà triển khai ngoài Tư vấn chính còn đưa vào đội hình triển khai một Phụ trách chất lượng. Phụ trách chất lượng thường là người có cương vị rất cao từ phía nhà triển khai. Không can thiệp gì vào chuyên môn cũng như công việc hàng ngày của dự án, vai trò chính của Phụ trách chất lượng là đảm bảo khách hàng hài lòng với việc triển khai của dự án. Phụ trách chất lượng là người cuối cùng Chủ nhiệm dự án có thể liên hệ trong trường hợp không hài lòng với Tư vấn chính ở mức không thể dàn xếp được.
Hỏi: Các giai đoạn triển khai cụ thể như thế nào ?
Đáp: Sau đây đưa ra các bước triển khai mẫu để tham khảo. Phương pháp triển khai này gồm 5 giai đoạn: phân tích và lập kế hoạch, thiết kế, chuyển đổi dữ liệu, chạy thử, chuyển giao. Phương pháp triển khai này chỉ đề cập đến các bước liên quan trực tiếp đến việc triển khai ERP mà không bao gồm việc tư vấn về quản lý hoặc việc thực hiện những nâng cấp cần thiết cho phần cứng (máy chủ, mạng...).Bước 1: Phân tích và lập kế hoạch:
Mục tiêu: Đưa ra và thống nhất với khách hàng tài liệu yêu cầu của doanh nghiệp .
Các công đoạn:
- Thiết lập đội dự án và phòng dự án.
- Thiết lập các thủ tục quản trị dự án.
- Đặt ra và thống nhất các mục tiêu của dự án.
- Đặt ra và thống nhất kế hoạch dự án.
- Cài đặt hệ thống ERP lên hệ thống máy chủ và các máy trạm.
- Thiết kế các mẫu thử cho các nghiệp vụ chính.
Một tình hình phổ biến ở nước ta là các doanh nghiệp (thành công) đều phát triển nhanh và rất năng động, mô hình hoạt động, sản phẩm và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp biến đổi từng ngày. Khi đưa ra và thống nhất về yêu cầu của doanh nghiệp, nói chung các doanh nghiệp đều cố gắng tiên liệu khả năng phát triển của họ trong thời gian một vài năm tới, nhưng thực tế cho thấy nhiều khi những tiên liệu này cũng thay đổi liên tục. Trong những dự án tương đối dài (trên sáu tháng) có thể gặp một vấn đề gay cấn là khi dự án đến những giai đoạn cuối doanh nghiệp lại yêu cầu thay đổi lớn về chức năng hệ thống, dẫn đến việc phải làm lại, và dự án không kết thúc được.
Bước 2: Thiết kế:
Các công đoạn:
- Đưa ra các quy trình nghiệp vụ.
- Thiết kế các đầu vào, ra của dữ liệu và các giao diện.
- Thiết lập và thử cấu hình hệ thống.
- Huấn luyện người dùng.
Bước 3. Chuyển đối dữ liệu:
Các công đoạn:
- Định nghĩa yêu cầu về chuyển đổi dữ liệu.
- Đưa ra phương pháp và thủ tục chuyển đối.
- Chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống cũ sang hệ thống mới.
- Kiểm tra xác nhận dữ liệu trên hệ thống.
Bước 4. Chạy thử:
Các công đoạn:
- Chạy thử để kiểm tra
- Điều chỉnh lần cuối
Bước 5. Bàn giao:
Các công đoạn:
- Chạy chính thức.
- Kiểm toán hệ thống và đánh giá chất lượng.
- Chuyển sang cho bộ phận hỗ trợ.
Các điểm cần ghi nhớ hỏi khi trang bị ERP:
Yêu cầu Nhà triển khai ERP trình bày:
1. Cách họ sẽ triển khai hệ thống,
2. Sự tham gia của doanh nghiệp vào quá trình triển khai,
3. Danh sách các chuyên viên khác nhau tham gia triển khai,
4. Ngân sách cần cho việc triển khai, (ngoài ngân sách cho việc mua phần mềm).
Chú ý: Không nên tìm cách cắt giảm ngân sách triển khai, vì nó sẽ dẫn đến việc nhà cung cấp ERP phải cắt ngắn thời gian hoặc cắt bớt nhân lực, làm giảm chất lượng của việc triển khai. Kết quả là doanh nghiệp không dùng được hết khả năng của hệ thống
Hỏi: ERP phức tạp, và có thể có chi phí khá cao như vậy, việc ứng dụng tại Việt Nam hiện nay có khả thi ?
Đáp: Ứng dụng ERP vào quản lý là một bước phát triển tất yếu sau nhiều năm các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các hệ thống phần mềm kế toán tài chính. Áp dụng được ERP sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết nhiều bài toán quản lý, ví dụ các vấn đề bức xúc của nhiều doanh nghiệp hiện đang gặp sau đây:• Tạo hệ thống kiểm soát tài chính nội bộ với các kiểm tra chéo.
• Tạo các báo cáo phân tích theo nhiều chiều một cách nhanh chóng.
• Quản lý một hệ thống nhiều kho để tránh tình trạng nơi này xuất nơi kia không nhập.
• Quản lý công nợ khách hàng.
• Quản lý hàng sản xuất dở dang, vật tư thu hồi, hàng trả lại...
• Tính giá thành sản xuất.
v.v...
Có lẽ đây là động lực chính để ERP hiện nay trở thành chủ đề quan tâm của rất nhiều doanh nghiệp và các Công ty CNTT ở nước ta.
Tuy nhiên, như đã nói ở trên, muốn áp dụng được ERP trước hết phải chuẩn hoá được quy trình nghiệp vụ, vì vậy không phải doanh nghiệp nào cũng dùng được ERP. ERP giành cho những doanh nghiệp thực sự hướng tới một “văn hoá quản lý” rành mạch, nghiêm túc và đã bước được những bước đáng kể trên con đường này. Các doanh nghiệp đã áp dụng ISO là những đối tượng rất tốt để triển khai ERP.
Để việc ứng dụng ERP trở nên một dự án khả thi và thành công đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cần đi từ từng bước, từ thấp đến cao theo một kế hoạch được cân nhắc thấu đáo, tránh tình trạng “chạy quá nhanh trong khi chân còn yếu”. Vấn đề chủ yếu là các thành viên, từ nhân viên đến lãnh đạo, trong doanh nghiệp đều cần thời gian để làm quen với ERP và những sự thay đổi trong cách làm việc đi kèm với việc áp dụng ERP. Doanh nghiệp có thể triển khai ERP theo nhiều giai đoạn, với các giai đoạn chính như sau:
Giai đoạn 1: Triển khai các phân hệ liên quan đến kế toán tài chính. Các phân hệ này nói chung cung cấp các chức năng của một phần mềm kế toán như hiện nay nhiều doanh nghiệp đã dùng. Vì vậy giai đoạn 1 sẽ tương đối dễ dàng.
Giai đoạn 2: Triển khai các phân hệ liên quan đến hậu cần như quản lý kho, quản lý việc giao nhận hàng... Các phân hệ này sẽ lập tức tự tích hợp vào các phân hệ kế toán. Sau giai đoạn này ERP đã quản lý gần như mọi phòng ban trong doanh nghiệp, chỉ trừ dưới phân xưởng.
Giai đoạn 3: Đối với các doanh nghiệp sản xuất, giai đoạn này sẽ triển khai các phân hệ liên quan đến quản lý sản xuất và giá thành sản phẩm. Tùy từng hệ thống ERP, việc quản lý sản xuất có thể rất chi tiết đến từng giờ máy và giờ công lao động.
Giai đoạn 1 và 2 nói chung có thể triển khai tại mọi doanh nghiệp. Giai đoạn 3 đòi hỏi việc sản xuất của doanh nghiệp phải tương đối quy củ và hiện đại. Có thể doanh nghiệp chỉ chọn áp dụng ERP đến giai đoạn 2 nếu thấy việc quản lý phân xưởng của mình còn quá nhiều yếu tố phi chuẩn. Việc áp dụng được ERP đến giai đoạn 3 trước mắt có thể chỉ thực hiện được tại một số doanh nghiệp đầu đàn.
Hỏi: Tình hình phân phối, triền khai ERP tại Việt Nam cụ thể ra sao ?
Đáp: Những người đầu tiên triển khai ERP tại Việt Nam là các công ty nước ngoài. Khi vào đầu tư tại Việt Nam, họ mang theo hệ thống quản lý của họ, phần nhiều đã dựa trên các giải pháp ERP của Công ty mẹ. Các ứng dụng này có nền tảng là các quy trình quản lý hiện đại, nên rất hiệu quả.Việc triển khai ERP tại các công ty của Việt Nam mới bắt đầu được chú ý nhiều từ năm 2003. Theo Tạp chí PCWorld Việt Nam và một số nguồn khác, các Công ty Việt Nam triển khai sớm các dự án ERP ở Việt Nam có thể kể đến Bảo Minh (triển khai năm 2003), Thép Miền Nam (2003), Vinatex (2003). Trong năm 2004 nhiều dự án ERP quy mô lớn được đồng loạt triển khai tại các Công ty như Saigon Coop, Bibica, Savimex, Tổng Công ty Lương thực miền Nam, Vinamilk. Các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng đã bắt triển khai, với các giải pháp phù hợp với quy mô, nhiều doanh nghiệp đã tạo được các quy trình quản lý rất hiện đại nhờ ứng dụng ERP, như Công ty đồ gỗ TTT tại thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn bắt đầu triển khai các ứng dụng loại này, hầu hết các dự án triển khai đều chỉ tập trung vào các chức năng tài chính kế toán và một vài phân hệ hậu cần - kho vận như vật tư, mua hàng và rất ít khi triển khai phân hệ sản xuất. Có lẽ còn quá sớm để nói về sự thành công hay thất bại của các dự án này. Tình hình như vậy cũng là bình thường, giống như tình hình ở châu Âu và Mỹ 10-15 năm trước, hay tình hình ở Nga cách đây vài năm . Điều có thể khẳng định được, đó là: hành trình ứng dụng ERP tại Việt Nam đã khởi động và ngày một sôi nổi, nhộn nhịp.
Về tiềm năng thị trường ERP Việt Nam, cần kể đến hai dự án rất lớn cấp quốc gia, Dự án Tái cấu trúc hệ thống tài chính của Bộ Tài chính và Dự án FMIS/MMIS của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Quyết định cổ phần hóa hàng ngàn doanh nghiệp nhà nước trong vài năm tới để có thể gia nhập WTO và cạnh tranh trên trường quốc tế cũng tạo nên một thị trường rất lớn cho triển khai ERP tại Việt Nam. Khi các công ty bắt đầu cổ phần hóa, họ sẽ tận dụng cơ hội để cải tổ hệ thống báo cáo tài chính và tổ chức lại hệ thống thông tin nhằm trợ giúp việc ra quyết định tốt hơn, đầy đủ thông tin hơn. Thực hiện những thay đổi này cần những nỗ lực khổng lồ cả về con người và tiền bạc.
Thật ra, ERP không mới đối với Việt Nam. Nhiều nhà cung cấp các chương trình ERP cỡ trung bình như Navision, Solomon, Sun Accounting System đã có mặt từ lâu và gia tăng ổn định trong 10 năm qua. Những doanh nghiệp triển khai ERP của Oracle chính như Vietnam Airline, Zamil Steel, VietSovPetro đã bắt đầu dự án của mình từ 4 năm trước. Dự án triển khai SAP đầu tiên ở Việt Nam tại Bảo Minh bắt đầu vào năm 2003. Những nhà cung cấp ERP hàng đầu khác như PeopleSoft (được Oracle mua lại gần đây), BaaN (giờ là công ty con của SSA), và JD Edwards (đã được PeopleSoft mua) vẫn chưa có dự án triển khai tại Việt Nam nào. Những nhà phát triển phần mềm trong nước cũng năng động góp phần vào thị trường nhiều năm qua, bắt đầu bằng những phần mềm kế toán tự viết. Một số đã bắt đầu đưa ra những giải pháp ERP nội địa "đóng gói". Tiêu biểu cho các công ty này là AZ Software, Diginet, FPT, Khả Thi, Lạc Việt, Misa, Pythis, Fast, Effect ...
Một trong các vấn đề lớn nhất trong triển khai ERP hiện nay là nhân lực. Số lượng chuyên viên tư vấn có khả năng triển khai những dự án ERP quy mô lớn vẫn còn rất ít. Hầu hết các dự án triển khai gần đây đều phải có sự trợ giúp từ các chuyên viên tư vấn của Singapore, Ấn Độ và các quốc gia khác. Phần lớn các chuyên gia tư vấn triển khai tại Việt Nam được quy tụ tại các công ty FPT, Pythis, Lạc Việt, Thiên Nam, ERAS, …. Những chuyên gia tư vấn triển khai này được đào tạo chính quy và đã có một số kinh nghiệm nhất định, họ sẽ là nhân tố quyết định cho sự thành công của các dự án ERP sắp tới. Tuy nhiên, số lượng này là rất mỏng, vì các dự án đã nêu một khi được khởi động, sẽ cần rất nhiều nhà tư vấn trong nước, do đó sẽ gây khó khăn cho các công ty tư vấn cũng như những khách hàng ERP mới đang tìm kiếm nhân lực cho dự án của mình.
Hỏi: Các doanh nghiệp Việt Nam nên chọn phần mềm ERP nào nếu cần triển khai ?
Đáp: Đây là một câu hỏi không thể trả lời chung chung được. Như đã thấy, việc triển khai ERP khá phức tạp. Nó không chỉ đòi hỏi đầu tư lớn, cái quan trọng nhất là đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được đến một trình độ quản lý nhất định. Về nhân lực, cũng đòi hỏi nhiều chuyên viên đủ trình độ. Vai trò tư vấn triển khai cũng rất lớn, như đã trình bày ở trên. Do vậy, doanh nghiệp cần căn cứ vào nhu cầu và khả năng cụ thể để chọn phương án triển khai phù hợp.Thay cho trả lời cụ thế câu hỏi này, sẽ giới thiệu sau đây ví dụ về triển khai ERP tại Bảo Minh. Công ty này chọn các giải pháp ERP của SAP, và chọn nhà tư vấn là PricewaterhouseCoopers, một công ty tư vấn có uy tín. Chủ đề về ERP và ứng dụng tại Việt Nam đang còn được các tạp chí chuyên môn thảo luận sôi nổi. Bạn có thể tìm hiểu về vấn đề này, chẳng hạn trên “Thế giới Vi tính”, seri B, các số ra trong các năm 2004 và 2005. Trong phần để trong khung tại trang 66 là tóm tắt một số ý kiến trao đổi trích từ các cuộc thảo luận đó. Theo tôi, các ý kiến trích ra ở đây đều rất thú vị, Bạn nên tìm hiểu chúng.
Kinh nghiệm của Bảo Minh trong triển khai ERP:
Tính đến tháng 10/2004, Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh (Bảo Minh) đã sử dụng dịch vụ tư vấn CNTT của PricewaterhouseCoopers (PwC) được 2 năm để triển khai ERP tại các chi nhánh trên 38 tỉnh thành cả nước.
Bảo Minh (BM) thành lập năm 1994, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành bảo hiểm Việt Nam trong cơ chế thị trường. Bắt đầu thời kỳ “mở cửa”, dịch vụ bảo hiểm cũng tăng thêm, BM đứng trước thách thức phải tăng năng lực quản trị để mở rộng kinh doanh. Giải pháp dứt khoát được chọn là ứng dụng CNTT.
BM ban đầu đã xây dựng một hệ thống phần mềm xử lý dữ liệu nghiệp vụ bảo hiểm cho các mảng tái bảo hiểm, thống kê, đơn bảo hiểm, hồ sơ bồi thường và hệ thống phần mềm kế toán, chủ yếu do nhân viên phòng CNTT tự viết. Các hệ thống này đáp ứng vai trò một “hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi” bước đầu trong hoạt động nghiệp vụ doanh nghiệp, giúp BM quản lý và điều hành kinh doanh của mình.
Nhưng trước áp lực cạnh tranh mở cửa thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam để hội nhập vào AFTA và WTO, các hệ thống xử lý dữ liệu mà BM tự viết không đủ đáp ứng, nhất là trong chặng đường dài sắp tới. BM cần một hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện, gồm có ít nhất ba hệ thống con chính yếu: giao tiếp khách hàng (ghi nhận những dữ liệu đầu tiên liên quan đến một giao dịch kinh doanh từ các điểm bán hàng), xử lý dữ liệu cốt lõi (các nghiệp vụ đã nêu ở trên), và ứng dụng hỗ trợ quản lý (kế toán, tài chính, nhân sự, thống kê, báo cáo quản trị). BM quyết định cải tiến hệ thống thông tin của mình, với hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi là hệ thống quản lý nghiệp vụ bảo hiểm.
Sau khi nghe giới thiệu giải pháp từ một công ty nổi tiếng về CSDL của nước ngoài, BM quyết định sử dụng tư vấn của chính công ty này, và hợp đồng với một nhà triển khai trong nước thực hiện xây dựng một hệ thống xử lý dữ liệu cốt lõi "may đo" theo nhu cầu và chức năng kinh doanh của riêng BM. Cách làm này hóa ra lại rất phức tạp khi nhà triển khai không thể nắm bắt hết quy trình hoạt động, chức năng kinh doanh của từng bộ phận trong BM, và bản thân các quy trình này lại chưa được định nghĩa rõ ràng, và có thể là chưa chuẩn mực hoặc phù hợp với xu hướng quản lý kinh doanh tiên tiến... Cuối cùng, BM đành bỏ dự án này và rút ra kết luận: cần phải có ý kiến và kinh nghiệm của nhà tư vấn chuyên nghiệp bên ngoài về các vấn đề như xác định nhu cầu hệ thống, bước đi phù hợp với điều kiện Việt Nam, khả năng thay đổi về quy trình, tổ chức, khả năng tài chính của công ty, trình độ người sử dụng. BM chọn tập đoàn tư vấn PwC.
Sau 3 tháng cùng PwC xây dựng chiến lược phát triển CNTT, tiếp theo là 3 tháng để lựa chọn, cuối cùng BM chọn giải pháp ERP R/3 của SAP, nhưng chỉ triển khai trong giai đoạn đầu tiên 2 mô đun, đó là mô đun FI (Finance - kế toán) và mô đun CO (Controlling - kiểm soát, phân tích tài chính, chi phí). Để lựa chọn SAP, BM và PwC dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, ngoài các vấn đề kỹ thuật, như: các chức năng nghiệp vụ và mức độ phù hợp so với mô hình hoạt động của BM, khả năng điều chỉnh hệ thống khi chính sách kế toán thay đổi, giá cả, và nhiều tiêu chí khác. Những tiêu chí ấy được đúc kết từ thực tế và mong muốn của BM, cùng với kinh nghiệm của nhà tư vấn. BM tâm đắc: "Phải có nhà tư vấn chuyên nghiệp bạn mới thật sự biết mình muốn gì!”. Thí dụ không hỏi: "Anh muốn gì ở CNTT?", vì doanh nghiệp sẽ "muốn" rất nhiều, mà cần hỏi cụ thể hơn: "Năm 2005 anh muốn gì trong công tác quản trị tài chính?", câu trả lời sẽ cụ thể hơn.
Thách thức đầu tiên mà BM và PwC phải vượt qua chính là lòng tin. Dịch vụ tư vấn rất phức tạp. Và thông thường nhà tư vấn luôn muốn hiểu rõ nhu cầu hay đề bài mà doanh nghiệp đặt ra để giải quyết rốt ráo không chỉ trong hiện tại mà cả tương lai. Một vấn đề tế nhị là tư vấn có khả năng làm lộ những chiến lược kinh doanh tuyệt mật của doanh nghiệp. Quá trình tư vấn đòi hỏi hai bên đều phải có sự hợp tác, trao đổi, xây dựng lòng tin lẫn nhau để bên tư vấn hiểu hoàn cảnh đặc thù đơn vị còn doanh nghiệp tiếp thu và áp dụng được những lời khuyên, kinh nghiệm quí giá.
Đến khi triển khai, việc tích hợp 2 mô đun FI-CO với hệ thống cũ mà BM đã xây dựng trước đó gặp không ít khó khăn do có khá nhiều khác biệt trong các vấn đề mấu chốt. Trước đó, khi bắt đầu quá trình triển khai, BM và PwC cũng đã biết rằng nếu triển khai luôn các mô đun ứng dụng cốt lõi của SAP sẽ thuận lợi hơn. Tuy vậy, công ty vẫn phải chọn việc giữ lại hệ thống xử lý dữ liệu nghiệp vụ cũ của mình, vì đó là dữ liệu kinh doanh trong nhiều năm và trước mắt chưa thể thay thế ngay được.
Đến tháng 10-2004, FI-CO đã triển khai hoàn tất và giúp BM quản lý tài chính rất tốt. BM hiện nay có thể nắm được doanh thu, lượng tiền, chi phí từng giờ từng phút, là việc trước đây không thực hiện được, do đặc thù của BM là việc thu chi hộ rất nhiều và phức tạp, do một khách hàng có thể mua bảo hiểm ở nơi này, nhưng tổn thất và xử lý bồi thường lại xảy ra ở nơi khác. Việc kết sổ cuối kỳ của BM trước đây kéo dài từ ba đến bốn tháng, nay chỉ mất nhiều nhất là một tháng. Hệ thống mới này còn giúp giải quyết xử lý bài toán chênh lệch tỷ giá khi các giao dịch được ký kết theo ngoại tệ USD nhưng thanh toán bằng loại tiền khác, tại các thời điểm có tỷ giá khác với lúc ký kết.
Hai năm đã qua, nay BM lại đứng trước bài toán mới: triển khai hệ ERP toàn diện. Song công ty cảm thấy yên tâm hơn so với thời gian mới bắt tay vào cải cách hệ thống CNTT, vì đã có được giải pháp tổng thể. Cân nhắc chính lúc này của BM chỉ còn là chi phí và thứ tự ưu tiên triển khai.
Theo Thế giới Vi tính, seri B, số tháng 11/2004
Một số ý kiến về ứng dụng ERP tại Việt Nam:
Xu hướng ERP theo ngành
(Ý kiến của ông Giám đốc điều hành khu vực Đông Dương, Công ty SAP Asia Pte Ltd.)
SAP có mặt tại Việt Nam khoảng giữa năm 2003. Đến nay, tại Việt Nam, SAP có khoảng 25 khách hàng. Trừ tổng công ty Bảo Minh là khách hàng bản địa đầu tiên và duy nhất, còn lại đều là các công ty con thuộc tập đoàn toàn cầu hay liên doanh.
Trên toàn cầu, thị phần của SAP ở thị trường DN vừa và nhỏ rất lớn. Nhưng hiện tại, ứng dụng ERP tại Việt Nam chỉ mới trong giai đoạn đầu nên SAP chỉ tập trung vào khu vực hành chính công và các tổng công ty. Đây là kinh nghiệm của SAP: một khi các công ty lớn ứng dụng ERP, CRM thành công, các công ty nhỏ sẽ bắt chước, đi theo.
Có thể chia các doanh nghiệp ứng dụng ERP thành ba loại. Một là những doanh nghiệp ứng dụng tiên phong, các “cánh chim đầu đàn”. Thường họ là những công ty hay tập đoàn lớn. Sau đó, nhiều công ty khác bắt đầu nhận ra lợi ích của các phần mềm quản lý và đưa chúng vào ứng dụng, có thể gọi họ là những doanh nghiệp "theo đuôi". Tuy nhiên, vẫn còn một số ít các công ty khác chưa vào cuộc mà chỉ đứng ngoài quan sát. Chỉ sau một thời gian, những công ty đứng ngoài đó mới nhảy vào cuộc. Việt Nam, theo đánh giá của SAP, đang trong giai đoạn ứng dụng tiên phong. Như tổng công ty Bảo Minh chẳng hạn, họ đang rất thận trọng tìm đường; họ như những thực khách lần đầu đến một quán ăn: chỉ nếm một vài món, chứ không kêu thật nhiều món trong thực đơn.
Gần đây, các doanh nghiệp ứng dụng ERP trên thế giới có xu hướng mua những mô đun chuyên môn hóa thay cho việc tiếp cận những mô đun tài chính, nhân sự ngay từ đầu. Chẳng hạn, các nhà máy sẽ chọn triển khai SCM (hệ quản lý dây chuyền cung ứng) đầu tiên; nếu là DN hướng dịch vụ, họ sẽ chọn CRM (hệ quản lý quan hệ khách hàng), Portal (cổng giao tiếp điện tử) hay BI (hệ thống kê theo dõi hoạt động DN). Những doanh nghiệp đã có ERP thì không ngừng hiệu chỉnh giải pháp để hệ thống chạy càng tốt hơn hoặc tiếp tục nâng cấp cấu trúc hệ thống, thành các hệ thống có kiến trúc dựa trên các dịch vụ Web. Đây chính là hiện trạng ứng dụng trên những thị trường đã sang giai đoạn trưởng thành, tại các quốc gia phát triển. Vẫn còn một số doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng với mô đun tài chính, nhân sự nhưng số này đang giảm dần.
ERP nội có nhiều thế mạnh
(Ý kiến của Công ty cổ phần Tin Học Lạc Việt)
…
ERP Việt Nam có một số thế mạnh có thể cạnh tranh được với ERP nước ngoài. Trước tiên, nhà cung cấp trong nước cũng chính là doanh nghiệp nên hiểu rõ những quy trình, thói quen, tập quán riêng của doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời tiếp cận được nền kỹ thuật công nghệ tiên tiến từ nước ngoài. Thứ hai, tuy ERP Việt Nam có một số tính năng không thể so với ERP nước ngoài, nhưng trong các lĩnh vực tài chính kế toán, lao động, phúc lợi xã hội, hay những thay đổi về luật lệ, quy định trong môi trường kinh doanh... thì phần mềm Việt Nam cập nhật dễ dàng, sửa đổi nhanh chóng hơn. Chi phí đầu tư cho ERP Việt Nam kể cả licence, tư vấn... cũng rẻ hơn rất nhiều (10 lần trở lên) so với phần mềm nước ngoài. Đầu tư ERP trong nước cho một đơn vị 5 người dùng là 20.000 USD, so với 300.000 USD nếu mua ERP nước ngoài. Ngoài ra với ERP nước ngoài, doanh nghiệp khó dự toán ngân sách và thời gian dành cho hệ thống.
Với nhà triển khai ERP trong nước, nhu cầu thay đổi PM theo quy trình quản lý của khách hàng sẽ dễ dàng được đáp ứng. Giao diện tiếng Việt của các PM nội địa cũng thân thiện hơn với đa số người dùng.
ERP nội chưa uyển chuyển
(Ý kiến của ông Giám đốc tư vấn Pricewaterhouse Coopers, khu vực Đông Dương).
Tôi biết một số giải pháp ERP nội: giao diện tốt, có thể thích ứng được khá nhiều những yêu cầu về chức năng hiện tại của các công ty Việt Nam. Nhưng so với giải pháp ERP ngoại (chẳng hạn SAP), mức độ uyển chuyển vẫn còn yếu. Như thế nào là uyển chuyển? Một doanh nghiệp có thể sẽ có thêm một công ty con trong tương lai. Vậy cần tách sổ kế toán của hai công ty, phân chia quỹ đầu tư... ERP nào đáp ứng dễ dàng những điều này là uyển chuyển.
Ngoài ra, không thể xem phần mềm chỉ tuân thủ chuẩn mực báo cáo tài chính ở Việt Nam là lợi thế cạnh tranh vì doanh nghiệp cũng cần giao dịch với đối tác nước ngoài, nên phần mềm cần tuân theo chuẩn mực kế toán quốc tế. Chúng tôi đánh giá cao giải pháp ERP ngoại, song là công ty tư vấn, chúng tôi luôn tôn trọng ý kiến khách hàng. Nếu khách hàng yêu cầu, chúng tôi vẫn đưa phần mềm Việt Nam vào danh sách xem xét.
Theo Thế giới Vi tính, seri B
Hỏi: CRM, một hệ thống quản lý tổng hợp quan trọng khác, cụ thể là một hệ thống như thế nào ?
Đáp: Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng, biến họ thành khách hàng, và sau đó giữ các khách hàng này ở lại với công ty. Như vậy CRM là một tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng như rất nhiều công cụ phân tích hành vi của từng phân khúc thị trường đối với hành vi mua sắm của từng khách hàng.Hạt nhân của hệ thống CRM là một CSDL tổng hợp về khách hàng, thu thập về từ các bộ phận trong công ty (Hình 3.7). Hàng loạt công cụ phân tích được áp dụng trên dữ liệu của CSDL này, và đưa ra báo cáo cho các đối tượng khác nhau. Qua việc tối ưu hóa các chu trình dịch vụ, cung cấp cho các nhân viên bán hàng và dịch vụ khách hàng các thông tin đầy đủ về khách hàng, CRM cho phép các công ty thiết lập các quan hệ có lợi hơn với khách hàng, trong khi vẫn giảm được chi phí hoạt động. Cụ thể:
• Bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng .
• Bộ phận tiếp thị có thể nâng cao tỷ số phản hồi của các chiến dịch tiếp thị đồng thời giảm chi phí liên quan đến việc tìm ra đối tượng tiềm năng và biến họ thành khách hàng.
• Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng .
Sự thành công của hệ thống CRM thể hiện ở mức độ dễ dàng khi khách hàng trao đổi thông tin với công ty: theo bất cứ cách nào khách hàng thích, vào bất cứ lúc nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Dù rằng các yêu cầu từ khách hàng có thể phải đi qua những kênh nội bộ phức tạp để đến với đúng bộ phận phụ trách về sản phẩm/dịch vụ đó (nhất là trong các công ty đa quốc gia với nhiều văn phòng và nhiều nhóm sản phẩm), nhưng thông qua hệ thống CRM khách hàng vẫn có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân. Xem ví dụ về CRM của Hilton ở trang 70.
Hình 3.7: Mô tả hoạt động của hệ thống CRM
Hỏi: Cấu trúc chức năng cụ thể của một hệ CRM như thế nào ?
Đáp: Không có định nghĩa duy nhất về cấu trúc một hệ thống CRM, vì quản lý và khai thác quan hệ khách hàng (gồm thông tin về khách hàng) biến đổi nhiều theo từng công ty cụ thể. Một hệ thống CRM thực tế có thể bao gồm một hoặc nhiều tính năng như liệt kê dưới đây:Tiếp thị
• Quản trị chiến dịch tiếp thị: các công cụ giúp lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả các chiến dịch quảng cáo. Công cụ này còn giúp xác định các phân khúc thị trường, chọn các mẫu đối tượng, lập kế hoạch đa bước và đa kênh về thông tin quảng bá, theo vết các phản hồi và phân tích kết quả thu được.
• E-marketing (tiếp thị điện tử): tạo công cụ tiếp thị trực tuyến thiết yếu trong hoạt động thương mại điện tử, tiếp thị số hóa trực tiếp và các giao tiếp khác trên web. Công cụ này có thể gồm các phân hệ thực hiện việc quảng cáo trên Internet, thực hiện các chiến dịch phát phiếu giảm giá và những việc tương tự.
• Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác: giúp lập kế hoạch tiếp thị, nghiên cứu tiếp thị, quản trị thương hiệu, giúp làm việc nhóm, và quản lý các tài sản liên quan đến tiếp thị (ví dụ như các tủ làm mát mà hãng Coca Cola cho các đại lý mượn để đựng sản phẩm nước ngọt của hãng).
Bán hàng
• Tự động hóa lực lượng bán hàng: cung cấp cho nhân viên bán hàng các thông tin liên quan đến khách hàng và các công cụ trợ giúp việc bán hàng, tăng hiệu suất sử dụng thời gian của nhân viên bán hàng. Có thể gồm các phân hệ quản trị các mối liên hệ và đối tượng tiềm năng, phân hệ tạo các bản chào hàng, phân hệ thực hiện việc bán hàng, theo vết hành vi của khách hàng, phân tích hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng và phân hệ dự đoán doanh số.
• Trung tâm trả lời khách hàng: các phân hệ quản lý việc hỗ trợ các khách hàng hiện có cũng như cung cấp thông tin sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng tiềm năng. Công cụ này thông thường gắn liền với hệ thống mạng điện thoại hoặc các hệ thống trao đổi đa kênh. Có thể có thêm các phân hệ đào tạo trực tuyến (từ xa) cho đội ngũ bán hàng, phân hệ tạo các bản trình diễn trên Power Point, hoặc tự sinh ra các thư chào hàng.
• Quản trị dây chuyền cung ứng: mở rộng dây chuyền cung cấp đến tận khách hàng, bao gồm các phân hệ quản lý về thông tin sản phẩm, tạo các catalô trực tuyến, dự đoán yêu cầu và tối ưu hóa việc làm giá;
• Quản trị quan hệ với các đại lý/đối tác: quản trị mạng lưới đối tác, quản lý việc phân chia thị trường cho đại lý, quản lý hoa hồng cho đại lý và dự đoán doanh số.
Dịch vụ khách hàng
• Quản trị dịch vụ hỗ trợ: các công cụ được đưa vào các trung tâm trả lời hoặc các trung tâm hỗ trợ qua Internet, gồm các phân hệ: quản trị trao đổi khách hàng, trợ giúp liên lạc đa kênh web-email, theo vết cuộc gọi, cho phép khách hàng tự phục vụ (tự tìm kiếm các hỗ trợ cho sản phẩm/dịch vụ trên mạng extranet của công ty).
• Đường dây nóng: các phương tiện và phần mềm cho phép khách hàng có thể gọi điện trực tiếp đến bộ phận dịch vụ 24/7 (24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần). Thường bao gồm tiện ích trả lời tự động giúp khách hàng tự tìm câu trả lời cho một số câu hỏi thường gặp liên quan đến sản phẩm/dịch vụ họ đang sử dụng.
• Quản trị các dịch vụ tại chỗ: trợ giúp tại hiện trường (địa điểm của khách hàng), như quản lý về hậu cần, xếp hàng các yêu cầu từ khách hàng và đặt lịch cho đội hỗ trợ, quản lý kho vật tư liên quan đến dịch vụ cho khách hàng...
CRM, với các chức năng rất mạnh như trên đây, cùng với ERP là những ứng dụng CNTT chiến lược tạo nên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, sẽ bàn đến nhiều hơn trong Chương sau.
Ưng dụng CRM tại Hilton:
Năm 1999, phần lớn các doanh nghiệp phải bỏ công sức xem xét các vấn đề liên quan đến Y2K. Hilton Hotel Corp. cũng vậy, nhưng gã khổng lồ về khách sạn này (hiện xây dựng, sở hữu, quản lý hoặc giữ quyền kinh doanh hơn 1800 khách sạn, khu nghỉ mát khắp thế giới) còn coi dịp chuyển sang năm 2000 như cơ hội để thay thế hệ thống đặt chỗ dựa trên mainfraim cũ và triển khai giải pháp E.5 Suite của E.tiphany Inc., một hệ quản trị quan hệ khách hàng (CRM) mới. Hệ thống này được đưa vào khai thác vào tháng 6-2001. Với giải pháp CRM này, Hilton hiện nay có thể phân tích tình trạng giữ phòng, các mẫu thuê dịch vụ, và các thông tin về khách hàng. Phần mềm còn cho phép các chủ khách sạn của Hilton thu thập và phân tích các thông tin đó để cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách, để điều hành chương trình giữ khách của Công ty, và tiến hành các chiến dịch quảng cáo. Kết quả, Hilton có thể quản lý hoạt động hiệu quả hơn, khai thác tốt hơn các nguồn dùng cho tiếp thị của họ.
Các phân tích này, sử dụng giao diện Web, có thể hoàn tất trong vòng vài phút. Sử dụng Hilton Intranet, các tổng giám đốc khách sạn, các đại lý bán hàng, các điều phối viên và các nhà phân tích có thể truy vấn hệ thống CRM của Hilton, được nối với các hệ thống đặt chỗ client/server. Điều này cho phép các người dùng của Hilton lập được tức thì các báo cáo riêng, trong đó chỉ rõ tỉ lệ đặt phòng, số người trên một phiếu giữ chỗ, nơi phát yêu cầu giữ chỗ, và các thông tin về khách. Các dữ liệu này được chuyển vào Excel hoặc PowerPoint, và người dùng có thể xem chúng dưới dạng đồ thị. Người dùng hệ thống còn có thể đi sâu vào các dữ liệu đặc biệt, như biết được khách hàng của mình đi công tác hay đi nghỉ. “Chúng tôi có thể nhận được các phân đoạn thị trường, lượng đăng ký chỗ hiện tại, và dự báo được kiểu đăng ký sắp tới” - Flynn, phó Chủ tịch phụ trách marketing của Hilton, nói. Hilton cũng xác định được các dịch vụ ưu đãi dựa trên thông tin về khách hàng. Thí dụ, đối với các khách hàng đã nghỉ tại Hilton trên 100 lấn, sẽ được nâng cấp phục vụ và hưởng thêm các dịch vụ, còn đối với khách mới đến lần đầu, sẽ được nhận các thông tin bổ sung và trợ giúp về hệ thống dịch vụ của khách sạn.
Hilton đã đầu tư nhiều công sức để các nhân viên của mình khai thác hệ thống này trong công việc, và đang có kế hoạch nâng cấp các chức năng của hệ thống, nhằm tạo điều kiện thực thi quan điểm “khách hàng là trung tâm” trong tất cả các chi nhánh, điều sẽ giúp thu hồi nhanh vốn đầu tư.
Nguồn: Lisa Pcarille. Suite Dreams, CRM Magazine 3/2002.
Hỏi: Với các ứng dụng lớn như vậy, vai trò của CIO trong giai đoạn này như thế nào ?
Đáp: Rõ ràng, với các ứng dụng CNTT ở giai đoạn này, doanh nghiệp phải có một Giám đốc về CNTT, hay CIO. Vị giám đốc này là người hoạch định chiến lược đầu tư cho CNTT của doanh nghiệp, đồng thời cũng là người tổ chức các Dự án tầm cỡ như ERP, CRM, quản lý một ngân sách rất lớn của Công ty. CIO do vậy đương nhiên có vai trò quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp nói chung. Sự có mặt của CIO và vai trò của CIO trong doanh nghiệp chính là biểu trưng cho giai đoạn phát triển cực thịnh của ứng dụng CNTT-TT trong doanh nghiệp.Ngày 29/5/2005, Hội nghị và Lễ trao thưởng CIO Đông Dương lần thứ nhất do Tập đoàn Dữ liệu quốc tế (IDG) và Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI) tổ chức đã diễn ra tại Hà Nội, và được truyền hình trực tiếp trên kênh VTV1. Đây là sự tôn vinh công khai đầu tiên tại Việt Nam cho chức danh còn rất mới này ở nước ta. Phải chăng đây cũng là một sự kêu gọi “cấp nhà nước” các doanh nghiệp Việt Nam hãy đầu tư vào CNTT mạnh mẽ hơn nữa ?
Các tiêu chí xét trao thưởng CIO Đông Dương đợt này ghi trong khung dưới đây. Có thể thấy, các lĩnh vực xem xét ở đây chủ yếu thuộc về các chức năng quản lý tổng hợp vừa trình bày.
Các tiêu chí được xem xét nhưng không giới hạn gồm:
Quản lý tri thức: nhằm tạo điều kiện cho việc nắm bắt, trao đổi và truyền bá tri thức, kinh nghiệm và cách thực hiện hiệu quả trong tổ chức, với các đối tác kinh doanh trực tiếp và các đơn vị cung ứng dịch vụ gia tăng.
Cải tiến kinh doanh trực tuyến: sáng kiến sử dụng máy tính hoặc mạng để thiết lập các kênh bán hàng mới, tạo thêm nguồn thu mới, hoặc đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động của đơn vị.
Quản lý nhân sự: phương pháp quản lý nhân sự nhằm phát huy cao nhất tiềm năng của nhân viên.
Dây chuyền cung ứng: từ khâu lưu kho nội bộ đến khâu sản xuất, quản lý quan hệ với nhà cung ứng và đối tác từ khâu thượng nguồn đến hạ nguồn.
Tích hợp: Khả năng tích hợp các hệ thống dữ liệu, thông tin phức tạp và cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Dịch vụ khách hàng: nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua việc cải tiến dịch vụ, trung tâm tự phục vụ, trực tuyến, trung tâm tổng đài, và các kênh khác có liên quan đến khách hàng.
Bảo mật: Bảo mật đối với hệ thống và các ý tưởng mới, các lỗ hổng hạ tầng mạng, các thông tin quan trọng về khách hàng và kinh doanh.
Gia công: cách thức đơn vị quản lý quan hệ với các đơn vị gia công để mang lại những kết quả tốt nhất từ các mối quan hệ đó.
Quản lý chi phí: những ý tưởng mới trong việc sử dụng hệ thống CNTT giúp đơn vị giảm chi phí, đồng thời tăng hiệu quả hoạt động của toàn đơn vị.
Lượng hóa giá trị CNTT: cách đơn vị đánh giá các đầu tư cho CNTT thông qua nghiên cứu các công cụ phân tích như ROI (hiệu quả thu được từ đầu tư), EVA (giá trị kinh tế gia tăng), bảng cân đối số liệu và các phương pháp khác nhằm lượng hóa giá trị của các đầu tư về CNTT.
Theo Thế giới Vi tính, seri B, số tháng 5/2005.
Gửi cho bạn bè
Lưu lại trang này
